تفویض اختیار

- مقدمه

يکي از تعاريف مورد قبول اکثر صاحب نظران و نويسندگان علوم اداري درباره مديريت عبارت است از مديريت يعني کارکردن با افراد و به وسيله افراد و گروهها براي تحقق هدفهاي سازماني. از اين تعريف جنبه هاي مختلفي قابل برداشت است. يکي از آن جنبه هاي تفويض اختيار (Delegation of Authority) است. تفويض اختيار به عنوان يکي از مهمترين راهکارهاي مشارکت سازماني، درياري دادن، درگير شدن و ا حساس مسئوليت کاري در کارکنان يک سازمان، بسيار اثر بخش بوده و چنانچه با آگاهي انجام گيرد براي سازمان و شخص مدير حکم ارزش افزوده را دارد. بررسي ها نشان داده است که بيش از هفتاد درصد فعاليتهايي را که مديران انجام مي دهند مي توانند به زير دستان خود تفويض نمايند يا به عبارت ديگر زير دستان قادر به انجام دادن آنها هستند. در اين باره برخي اعتقاد دارند که مديران نبايد تمام کارهايي را که قادر به انجام دادن آن هستند، خود انجام دهند بلکه بايد آنرا به ديگران ياد داده و تفويض نمايند و خود در جستجوي دانستن و ايجاد سوال باشند.

2- مفهوم اختيار

اختيار از جمله مفاهيمي است که در علوم مختلف معنا و ابعاد مختلفي پيدا مي کند. اين اختلاف بيشتر به جنبه تعريف خاص آنان از اختيار بر مي گردد. در علوم اداري اختيار معادل Authority آمده است که به معني حق تصميم گيري است و بستر اين مهم در هر سازماني ساختار سازماني است. در سازمان و مديريت اين موضوع يکي از مهمترين و در عين حال پيچيده ترين موضوعاتي است که ديدگاههاي مختلفي درباره آن بيان شده است.

چستر بارنارد نويسنده معروف آمريکاي مي گويد: اختيار به پذيرش يا ارضاي افراد بستگي دارد. زماني كه مدير  مي خواهد دستوري بدهد بايد شرايطي بر آن حاکم باشد که مورد پذيرش زيردستان قرار گيرد. بارناد با ارائه نگرش تازه اي اختيار را ناشي از پذيرش زيردستان مي داند. او استدلال مي کند قوانين و مقررات مشروع اطاعت مي شوند ولي نه همه،  و نه در همه شرايط.

نکته مهم اين است که زيردست است که تصميم مي گيرد اطاعت کند يا نه. به عبارت ديگر مشروعيت دستور خاص به وسيله دستور گيرنده تعيين مي شود نه دستور دهنده. بنابراين اختيار يا قدرت اعمال نفوذ مافوق به پذيرش و قبول زيردست  بستگي دارد. اگر فردي به علت مقام رسمي که دارد حق دستور داشته باشد ولي دستور او مورد پذيرش زيردست قرار نگيرد در اين صورت او فاقد قدرت و اختيار است.

اعمال اختيار در سازمانهاي رسمي به ويژه مدارس و موسسات آموزشي مستلزم استفاده از جبر نيست. مفهوم اختيار را بايد از يک سو از قدرت (power) و از سوي ديگر از ترغيب (persuasion) و نفوذ شخصي (personal influence) متمايز کرد. قدرت يعني توانايي وادار کردن ديگران به انجام کار. قدرت مفهومي بسيار کلي و جامع است که هم کنترل و هم تسلط از راه اعمال زور يا تهديد به اعمال آن را شامل مي شود و هم كنترل از سوي فردي را كه مي تواند شرايط را به طريقي دستكاري و تصرف کند که ديگران مجبور شوند که بر خلاف ميل خود مطابق منافع او عمل نمايند. مفهوم اختيار محدودتراست. «وبر» آن را چنين تعريف مي کند: «اين که دستورات خاص (يا همه دستورات) ناشي از منبع معلوم به وسيله گروه معيني از اشخاص اطاعت

خواهد شد.» گروه از روي ميل دستورات را اطاعت مي کند زيرا به منبع دستورات حق مي دهند که آنها را کنترل کند. منبع اختيار ممکن است يک شخص يا نهادي غير شخصي نظير مجموعه اي از قوانين باشد.

در اختيار، شخص زير دست به هنگام انجام کار از قدرت تميز و داوري خويش صرف نظر مي کند و وصول دستور يا فرمان را اساس پايه گزيتش طرز کار خود قرار مي دهد. بنابراين دو ملاک تشخصيي اختيار عبارتند از:

اطاعت و اجابت ارادي دستورات مشروع

کنار گذاشتن قضاوت شخصي قبل از صدور دستورات

به عقيده سايمون (1957) اختيار يعني قدرت تصميم گيري براي هدايت فعاليتهاي و اعمال ديگران. اختيار با مقام و منصب سازماني مرتبط است. هر مقام سازماني داراي حقوق ويژه و لاينفکي است که شخص به هنگام احراز مقام بدان دست مي يابد و با کنار گيري از مقام آنها را از دست مي دهد. بنابراين اختيار در سازمان و مديريت از يک جايگاه رسمي و قانوني برخوردار است که از قانون اساسي، قوانين مجلس، اساسنامه ها، و ... نشأت مي گيرد. رئيس سازمان دستور مي دهد چون قانون به او اختيار و حق داده است. نکته مهم اين است که اختيار مرتبط با انجام کار است که اگر خشک و بي روح بکار برده شود از قابليت پذيرش آن کاسته مي شود که به تبع منجر به کاهش اثر بخشي و کارايي مي گردد. هنر مديريت در آن است که با درايت خود به اقتضاي محيط ضمن رعايت کليه جوانب قانوني چنان آن را اعمال و بکارگيرد تا زيردست مشتاقانه به اطاعت و اجابت آن اقدام نمايد.

3- تعريف تفويض اختيار

تفويض اختيار فرايندي است که توسط آن مدير يا سرپرست، بخشي از اختيار مشروع خود را بدون انتقال مسئوليت نهايي خوي به زير دست واگذار مي کند. نکته مهم در تفويض اختيار اين است که مديران را قادر مي سازد تا وظايف اصلي خودشان را که عبارتند از پرداختن به آينده سازمان و پرورش مديران آينده انجام دهند و خودشان را گرفتار  نظارت روزمره نکنند. تفويض اختيار به مدير کمک مي کند تا تمام هم خود را صرف اموري کند که واقعاً اهميت دارد. در هر سازماني استعداد هاي زيادي وجود دارد که در انتظار فرصت بروز هستند. هر چه تفويض اختيار و عدم تمرکز بيشتر باشد امکان بروز به کار گرفتن اين استعداد بيشتر مي شود. در خصوص انديشه تفويض اختيار « دراکر » معتقد است که يک مدير کار آمد بايد امور را به گونه اي سازمان دهد که خودش فقط به موضوعات عمده بپردازد و بتواند نتايج درخشاني بوجود آورد و يک مدير خوب بايد نخست کارهايي را انجام دهد که در درجه اول اهميت قرار دارد و بهتر است کارهاي با اهميت کمتر و اولويت پائين تر را به ديگران واگذار کند. تفويض اختيار با توسعه سازمان اهميت بيشتري پيدا مي کند تا حدي که ادامه حيات دستگاه بدون تفويض اختيار ميسر نسبت.

4- اركان تفويض اختيار

مقصود از تفويض اختيار به کارکنان اين است که چهار عامل در اختيار اين افراد قرار داده شود تا بتواند کار يا وظيفه خود را بهتر انجام دهند.

اطلاعات: درباره عملکرد شرکت به کارکنان اطلاعات لازم داده مي شود. براي مثال در شرکت سيم کو (برزيل) بزرگترين شرکت توليد کننده وسايل و لوازم توليد غذاهاي دريايي کارکنان از اطلاعات کاملي برخوردارند. اين کارکنان دفاتري در اختيار دارند که در آنها اطلاعات کامل درباره عملکرد شرکت، حقوق مقامات اجرايي در آن گنجانده شده است. همچنين شرکت ترازنامه و صورت جريانات نقد را به همه کارکنان حتي (پيشخدمت و آبدارچي) مي دهند.

دانش و مهارت لازم: کارکنان بايستي داراي دانش و مهارت لازم جهت تامين هدفهاي شرکت باشند. شرکتها با اجراي برنامه هايي دانش مهارت لازم به کارکنان را مي آموزند تا آنها براي تامين هدفهاي شرکت نقشي فعال برعهده گيرند. براي مثال شرکت زيراکس يک برنامه آموزشي به نام « خط ديدگاه » به کارکنان مي دهد و آنها را از نقاط ضعف و قوت کارهاي انجام شده آگاه مي سازد و افراد بدين وسيله مي توانند جايگاه خود را در هر طرحي تعيين نمايند.

قدرت: براي گرفتن تصميمات مهم کارکنان بايستي از قدرت کافي برخوردار باشند. براي مثال در شرکت بيمه پرودنشيال تيمهايي از کارکنان اداري، فني و متخصص تشکيل شده اند تا به درخواست بيمه شدگان براي خسارت مورد ادعا تا 95% ميزان درخواست ، تصميمات لازم را بگيرند.

پاداش: پاداش کارکنان بر اساس عملکرد شرکت پرداخت شود. شرکت از دو  راه مي توانند از نظر مالي به کارکنان پاداش پرداخت کند براساس عملکرد شرکت کارکنان را در سود سهيم کند و يا سهام جايزه به آنان بدهد.

5- اصول تفويض اختيار

تفويض اختيار از مافوق به زير دست به منظور تحقق اهداف سازمان مبتني بر اصول و موازيني است بشرح زير:

تفويض اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممکن است نه نسبت به تمام آن؛ صلاحيت اساسي و اصلي اخذ تصميمات مختص مدير دستگاه است.

انتقال اختيارات، مسئوليت تفويض کننده را سلب نمي کند.

تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود زيرا نمي توان کسي را مسئول نتايج عملي دانست که اختيارات کافي براي انجام آن نداشته باشد.

تفويض اختيارات قابل فسخ است و تفويض کننده مي تواند اختيارات تفويضي را بعضأ ياکلاً پس بگيرد.‍

تفويض اختيار بايد توام با تمرکز نظارت باشد. يکي از اصول کلي هميشه بايد در تفويض اختيار رعايت شود حفظ نظارت مرکزي است. مسئوليتي که مدير دستگاه در قبال تحقق هدفهاي عالي سازمان دارد ايجاب مي کنند که نظارت مرکزي را براي خود محفوظ نگاه دارد تا از وقوع انحراف جلوگيري شود.

اساسي ترين پيش شرطهاي تقويض اختيار موثر عبارتند از:

مدير مايل باشد به زير دست آزادي عمل واقعي بدهد و بدين وسيله کارها و وظايف خودرا به وي واگذار کند.

ارتباطات آزاد بين مدير و زير دست برقرار باشد.

مدير بتواند عواملي چون فرهنگ سازماني را بررسي و درست تجزيه و تحليل نمايد و نيز شرايط انجام کارها و توانائيهاي زيردستان را به شيوه اي مناسب تجزيه و تحليل كند.

مشخص کنيد که چه کارهايي را مي توانيد به ديگران واگذار کنيد.

بايد تصميم گرفت که چه کارهايي را بايد به چه کساني محول نمود.

بايد سيستم بازخورد نتايج به وجود آورد.

شرايط و فرايند تفويض اختيار

به نظر چستر بارنارد براي اينکه دستوري مشروعيت پيدا کند و از طرف زيردستان مورد پذيرش قرار گيرد لازم است چهار شرط زير را به طور همزمان داشته باشد:

دستور قابل فهم باشد و زير دست آن را درک کنند.

در تصميم گيري براي اجراي دستور زيردستان بايد اعتقاد پيدا کنند که دستور مغاير با هدفهاي سازمان نيست.

زيردستان بايد معتقد شوند که دستور با منافع شخصي آنها همخواني دارد و در تضاد نيست.

زيردستان بايد از لحاظ فکري و جسمي قادر باشند دستور را اجرا کنند.

به اعتقاد بارنارد دستوراتي که مديران صادر مي کنند بايد با شرايط فوق همخواني داشته باشد تا زيردستان نيز به دليل تمايل به همکاري، دستورات را اطاعت کنند، عدم شرايط فوق و عدم اطاعت زيردستان از دستورات معمولاً مشکلاتي به بار مي آوردکه موجب تضعيف شالوده کار گروهي و سازماني مي شود و منافع کارکنان را نيز در معرض خطرقرار مي دهد.

7- گام هاي تفويض اختيار

تفويض اختيار چهار مرحله دارد كه عبارتنداز:

تعيين نتايج مورد انتظار: اولين قدم در تفويض اختيار اين است که مشخص  شود از انجام وظيفه چه انتظاري مي رود يعني بايد معلوم شود که از انجام فعاليت مورد نظر چه نتايجي بايد به دست آيد.

واگذاري وظايف به زير دستان: دومين قدم در تفويض اختيار اين است که وظايف به زير دستان واگذار شود و در اين مرحله است که بايستي ظرفيت و توانايي هر يک از کارکنان را براي انجام وظايف مورد توجه قرار داد. يعني استفاده مناسب و مطلوب از نيروي انساني را بايد منظور داشت. در هر صورت، توزيع و تخصيص وظايف بين کارکنان بايد متناسب و متوازن باشد.

تفويض اختيار لازم: حدود اختيارات بايد مشخص و روشن باشد و هيچ گونه ابهامي را در تصميم گيري به وجود نياورد. اختيار بايد به وظيفه مرتبط باشد و چنانچه وظيفه تغيير يابد حدود اختيار نيز بايد متناسب با آن تعديل شود.

تثبيت مسئوليت: فردي که وظيفه اي به عهده او واگذار شده است اخلاقاً مسئوليت دارد وظيفه اي را که تقبل کرده است به بهترين نحو ممکن انجام دهد.

8- مزايا و محاسن تفويض اختيار

با توجه به موارد اشاره شده روشن مي گردد که تفويض اختيار يك ضرورت و نياز اساسي بوده و مزاياي قابل توجه زير را دارا مي باشد.

افزايش بازدهي

ازدياد علاقه نسبت به انجام کار

تقويت همکاري دسته جمعي

تکامل انفرادي

جلوگيري از اتلاف وقت مديران

کريس آرجريس معتقد است که توسعه مسئوليت فردي، هم براي کارکنان و هم براي سازمان مثمر ثمر است. فرصت دادن به افراد براي اين که ضمن کار، رشد و بلوغ حاصل کنند به آنان کمک مي کند تا براي تحقق هدفهاي سازمان قابليتها و توانائيهاي بيشتري را صرف کنند. اگر چه همه کارکنان نمي خواهند مسئوليت بيشتري به آنها تفويض شود يا با مشکلات فزاينده اي که مسئوليت ضرورتاً به بار مي آورد سروکار داشته باشند اما با وجود اين، آرجريس مدعي است که شمار کارکناني که انگيزش آنها را مي توان با افزودن يا بالا بردن سطح مسئوليتهايشان متناسب با اختيار بهبود بخشد بسيار بيشتر از آن است که اغلب مديران تصور مي کنند.

9- محدوديتهاي تفويض اختيار که مدير بايد به آنها توجه نمايد

طبق اصول مديريت بعضي از کارها قابل تفويض نيست. هر کاري حدودي دارد که نبايد از آن تجاوز کرد. در تفويض اختيار، محدوديتهايي را بايد مدنظر داشت و نبايد جز در شرايط استثنايي و فوق العاده آنرا به زيردستان تفويض کرد. از جمله مواردي که مي توان به آن اشاره نمود عبارتند از:

  0امورپرسنلي (کسي که در غيابتان به عنوان جانشنين شما منصوب شده نبايد اختيار عزل و نصب همکاران را داشته باشد).

 0  تنبيه و اخراج کارمندان قابل تفويض نيست.

  0 برنامه ريزي استراتژيک

 0 تعيين خط مشي هاي سازماني

 0 نبايد کار را به بيش از يک نفر سپرد. بعضي از مديران به خيال خودشان محکم کاري مي کنند اما چنين کاري مخل مديريت است.

10- موانع تفويض اختيار

استقرار تفويض اختيار نيز همچون ديگر راهبردهاي و اصول مديريت با تنگناها و محدوديتهايي مواجه مي گردد. اين موانع از ابعاد مختلف از جمله موانع مربوط به تفويض کننده (رئيس)، مرئوس، محيط و فرهنگ سازماني قابل بررسي مي باشد. برخي از موانع تفويض اختيار در سازمانهاي دولتي ايران عبارت است از:

برخي از مقامات تصور کنند که خود بهتر از ديگران مي تواند تصميم گيري کنند. چنين افرادي متمايل به مديريت اختاپوسي (هشت پا) هستند که همانند اختاپوس داراي دستهاي زيادي براي چنگ انداختن به تمام امور (خرد و کلان) سازمان هستند و عقيده دارند که اگر كاري بخواهد به درستي انجام گيرد بهتر است خودشان آن را انجام دهند. آنها معمولا وظايف بي اهيمت را به ديگران واگذار مي کنند که از عهده افراد بي تجربه نيز بر مي آيد. کساني که با اين مديران کار مي کنند چون قبل از پذيرش مسئوليت وظيفه دشواري به آنها واگذار نشده که بتواند توانايي خود را ثابت کنند در زمينه ارتقاي مقام دچار مشکل مي شوند.

نداشتن اعتماد نسبت به زير دستان و از اين که خود در مقابل مقامات مافوق مسئول رفتار زير دستان قرار گيرد ، يا اينکه ترس از قدرت يافتن زير دستان و در نتيجه در خطر افتادن موقعيت شان است البته اين مورد ممکن است جهاني باشد ولي در کشورما نمود بيشتر دارد.

حضور افراد غير بوروکراتيک در راس سازمانها را نيز مي توان يکي از موانع بر شمرد – دربوروكراسي اصل سلسله مراتب وجود دارد و بر حسب همين اصل اختيارات متناسب با وظايف تفويض اختيار صورت مي گيرد.

وجود ملاحظات سياسي و سعي در مخفي نگاه داشتن برخي از مسائل و اطلاعات را مي توان يکي ديگر از موانع تفويض اختيار برشمرد.

نبود قوانين روشن در اين زمينه و يا ناآگاهي در مورد وجود چنين قوانيني که کارکنان نمي دانند تا چه حد در حوزه کارشان قدرت مانور دارند را بايد کلي ديگر از موانع برشمرد.

برخوردهاي صورت گرفته با برخي از مديران خلاق ملي چند سال اخير و جناح بنديهاي موجود سياسي کشور و جنجالهاي به وجود آمده و محاکمه برخي مديران به همين دلايل باعث شده که مديران کمتر ريسک پذير شوند و حالت بي تفاوتي به خود بگير ند و از تفويض اختيار پرهيز کرده يا از قبول مسئوليت امتناع کنند البته اين نکته را بايد مد نظر داشت هر مديري موظف است قانون را در وهله اول رعايت کندو کار آمدي را نبايد به منزله دور زدن قانون دانست.

عدم وجود مديريت مشارکتي که ادارات و سازمانهاي کشور که به معني مشارکت دادن وسهيم نمودن ساير اعضا در تصميم گيري است. البته دراين مورد اين نکته حائز اهميت است دو عنصر اساسي در اجراي مشارکت ، زمان مناسب و راه درست است که اگر مشارکت در زمان مناسب و راه درست انجام نشود اثرات بدتري به بار مي آورد.

فقدان اعتماد به نفس در افراد نيز يکي از موانع مي باشد. اين فقدان اعتماد به نفس ممکن است از خانواده ، جامعه و حتي محيط مدرسه و دانشگاه ناشي شده باشد افراد از مسئوليت گريزانند و نمي خواهند با کوچکترين خطايي در معرض انتقاد  قرار گيرند.

انحصاري بودن اکثر خدمات و فعاليتهاي در سازمانهاي کشور که اکثراً دولتي است و عدم وجود رقيبي قدرتمند براي آنها سبب بي تفاوتي مديريت عالي و عدم پاسخگويي مي شود : که در صورت وجود رقيب، سازمانها جهت حفظ موقعيت و بقا، مشارکت همه جانبه کارکنان خود را خواستارند و در نتيجه براي رسيدن به موقعيت، تفويض اختيار به صورت گسترده  به ناچار در تمام سطوح سازمان بعمل مي آيد.

فقدان کنترل: اگر مدير مطمئن باشد که نظام کنترل براي بررسي و تفحص نتايج تفويض اختيار کافي نيست از دادن اختيار به زير دستان خودداري مي کند.

بي علاقه گي زير دستان به قبول اختيار با توجه به موارد ذيل:

ترس از باز خواست و سرزنش به دليل اتخاذ تصميمات اشتباه

نداشتن انگيزش کافي براي قبول مسئوليت سنگين تر که مستلزم تقبل کار و فشار بيشتر است

عدم اعتماد به توانايي خودشان که باعدم قبول اختيارناتواني خود را پنهان مي   کنند

11- راههاي بر طرف نمودن موانع تفويض اختيار

0 نخستين مرحله بايد تغيير نگرش مديران در مورد اين نکته باشد که مديريت کارگروهي است ، نه فردي و اينکه مديريت مشارکتي سبب نزديک شدن انديشه ها و ديدگاه هاي مديران و کارکنان شده و عملکرد سازمان را بهبود مي بخشد.

0  تفويض اختيار بايد کامل واضح و مفهوم باشد و ابهامات آن از طريق قوانين و مقررات يا جلسات توجيهي رفع گردد.

 0 ايجاد اعتماد به نفس در کارکنان طوري که قبول مسئوليت کرده و در جهت تعالي گام بردارند. اين کار از طريق اهميت دادن بيشتر توسط مديران بايد صورت گيرد قوانين و مقررات نيز بايد در اين زمينه روشن باشد تا کارکنان بدون ترس ازمواخده شدن درگير مسئوليت شوند.

0 ايجاد انگيزش کارکنان : مديريت بايد از نيازها و هدفهاي زيردستان آگاه باشد. افزايش مسئوليت کارکنان به خودي خود ممکن است موجب انگيزش نشود لذا بايد از مشوقهاي کافي مانند ترفيع، شرايط کاري بهتر، پاداشهاي مالي يا معنوي جهت ايجاد انگيزش استقاده کرد.

 0 تاکيد بر ارباب رجوع محوري در نظام اداري که به تفويض اختيار بيشتري مي انجامد. مثلاً اگر اين تفکر بر مدير حاکم باشد (مشتري مداري) جهت جلوگيري از ايجاد وقفه در کار ارباب رجوع به هنگام نبودي ولي مسئوليت خود را تفويض مي کند.

 0 اغماض در مورد اشتباهات زيردستان

 0 استقرار سيستم کنترل کافي

0  عوامل تعيين كننده درجه تفويض اختيار

اگرچه تفويض اختيار درجات متعددي دارد ليکن حدود آن در سازمانهاي مختلف متفاوت است. تفويض اختيار نيز مانند تشکيل سازمان يک وسيله است. يعني ابزاري است در دست مديريت براي رسيدن به هدف. عوامل تعيين کننده درجه تفويض اختيار عبارتند از:

هزينه تصميم گيري: هرچه هزينه تصميم گيري در مورد يک مسئله زيادتر باشد نيازبه اتخاذ تصميم در سطوح بالا ترمديريت بيشتر خواهد بود.

تمايل به يکساني خط مشي ها: هر چه نياز به يکساني خط مشي ها بيشتر باشد اختيارات مربوطه متمرکزتر خواهد بود.

وسعت و بزرگي سازمان: هر چه سازمان بزرگتر باشد مسايل آن بيشتر است وتصميم گيري به سطوح مختلف واگذار مي شود.

محيط سازمان، انعطاف پذيري: هر چه محيطي که سازمان در آن فعاليت مي کند و متشنج تر و رقابت شديدتر باشد سازمان جهت انجام عکس العملهاي بموقع بايد انعطاف پذيري بيشتري داشته باشد که لازمه آن واگذاري تصميم گيري به سطوح پائين تر سازمان مي باشد که مستقيماً درگير محيط بيروني هستند.

فنون کنترل: عامل ديگر وجود تکنيک هاي کنترل است توسعه و بهبود روش هاي آماري ، کنترلهاي حسابداري و ساير فنون کنترل گرايش به تفويض اختيار را افزايش مي دهد.

13- نتيجه

همان طور که ذکر شد تفويض اختيار در سازمانها و ادارات به ويژه سازمانهاي بزرگ امري اجتناب ناپذير است. اما مديراني موفق ترند که در بکار گري اصول تفويض اختيار توجه لازم را به توانايي و استعدادهاي زير دستان داشته ، باشند و ضمن پرورش و مشارکت آنان در انجام هر چه بهتر وظايف حيطه مسئوليت سازمان را به سوي اهداف عالي سوق دهند تفويض اختيار ، به عنوان يکي از مهمترين نرم افزارهاي مديريتي، به سازمان و مديريت حيات و پويايي مي بخشد. تفويض اختيار بايد بر ساختار و تشکيلات سازماني، اهداف و ماموريت آن، متمرکز و غير متمرکز بودن آن، ميزان تخصصي و حرفه اي بودن آن و ... استوار باشد.

در تفويض اختيار مديران بايد هر گونه ابهام در واگذاري امور را مرتفع کرده و عمل انگيزش در زير دستان را تقويت نمايد و بالاخره اينکه تفويض اختيار مستلزم تدوين و اجراي سيستم کنترل و ارزشيابي است تا مدير همواره از فرايند عمليات فعل تفويض شده آگاهي يافته و باز خوردهاي لازم را به تفويض شونده ارائه نمايد.

 

یک نمونه از دستورالعمل تفویض اختیار در یک موسسه- سازمان

- هدف

- تسهيل در گردش کار و امور اجرايي شرکت

- تخصيص زمان بيشتر برای تصميم گيری های استراتژيک و تنظيم خط مشی ها و برنامه ها

- ارتقاء انگيزه و تقويت توانمنديها و توانايي های مديريتی در کارکنان

2- محدوده اجرا

محدوده اجرای اين دستورالعمل حوزه ستادی می باشد.

3- مقررات و دستورالعمل های ذيربط

     اين دستورالعمل با استناد به مفاد تبصره يک ماده 53  قانون محاسبات عمومی  و با توجه به ماده 21 اساسنامه شرکت (مديرعامل می تواند با مسئوليت خود بخشی از وظايف و اختيارات خود را به هر يک از کارکنان شرکت تفويض نمايد)، تهيه و تدوين شده است.

4- شرايط و الزامات

1-4- تفويض اختيار معمولا از سوی بالاترين مقام سازمان انجام می گيرد.

2-4- مديران نيز می توانند بخشی از اختيارات خود را به يکی از کارکنان تحت نظارت خود در صورتی که منع قانونی نداشته باشد، واگذار نمايند.

3-4- وظايف واگذار شده به کارکنان بايستی متناسب با ظرفيت و توانايي آنان باشد.

4-4- در قبال واگذاری وظايف، اختيار انجام آن تفويض می گردد ولی مسئوليت انجام کار قابل تفويض نخواهد بود. كه در اينصورت فرد اختيار گيرنده در برابر مدير ذيربط و مدير واحد نيز در مقابل مقام مافوق خود ، پاسخگوي مسئوليت واحد متبوع خواهد بود .

5-4- با توجه به اينکه در نهايت مدير يا شخص تفويض کننده، اختيار مسئوليت انجام کار را به عهده دارد، اختيار گيرنده موظف است نتايج کار خود را به مقام مافوق ارائه نمايد.

6-4- از آنجا که تفويض اختيار يک تقسيم کار برنامه دار و سازمان يافته از مسئوليت است و به ساختاری  دقيق نياز دارد شايسته است که :

1) وظايف تفويض شده بطور مستقيم با مسئوليت شغلی کارکنان در ارتباط باشد.

2) از تحويل کار به بيش از يک نفر يا دوباره کاری جلوگيری شود.

عنوان مدرك : دستورالعمل تفويض اختيار       صفحه   2    

3) هر يک از افراد اختيار گيرنده دارای يک خط گزارش مستقيم باشد که به تفويض کننده وصل شود.

7-4- اختيارات اساسی مديران و يا آنهايي که به صراحت منع شده باشد نمی تواند تفويض گردد.

8-4- تفويض اختيار بايد کتبی و صريح باشد و نوع اختيارات مشخص شده باشد.

9-4- تفويض اختيار به مقام مادون موجب سلب مسئوليت از اختيار دهنده نمی شود و ضمنا موجب سلب اختيارات تفويض شده از وی نيز نمی گردد و هر زمان بخواهد می تواند شخصا آن اختيارات را ابطال نمايد.

10-4- در سطوح کارشناسی و كاركنان وظايف شغلی قابل تفويض نمی باشد.

11-4- درتفويض اختيار ، رضايت فردي كه اختيار به او تفويض مي شود شرط نيست و نمي تواند از قبول آن سر باز زند .

5- تعاريف

اختيارات و وظايف مديران :

مديران برای انجام وظايفی که بر عهده شان قرار می گيرد نيازمند اختياراتی خواهند بود از آنجايي که هر وظيفه ابعاد و ويژگی های مختلفی دارد، طبيعتا اختيارات مديران با توجه به هر يک از اين ابعاد و ويژگی ها تعريف می گردد و در صورت نياز به تفويض اين اختيارات به سطوح پايين تر لازم است که ويژگی های وظايف، به طور صريح لحاظ گردند.

 

تعريف اختيار :

اختيار به معنی حق يا قدرت تصميم گيری و اعمال نفوذ برای انجام وظايف، می باشد. نمونه ای از اختيارات عبارت است از :

- (Consultation) پيشنهاد و اظهارنظر (C)

اختيار ارائه نظر يا ارائه مشورت در خصوص يک فعاليت بدون آنکه مسئوليتی متوجه او باشد.

- (Reporting) گزارش گيری (R)

اختيار اخذ گزارش از سطوح پايين تر

- (Participation) مشارکت (P)

اختيار شرکت کردن مستقيم و يا غير مستقيم در يک فعاليت که بر حسب ميزان مشارکت، مسئوليت پاسخگويي نيز دارد.

-  (Monitoring) نظارت و کنترل (M)

اختيار تضمين کردن انجام صحيح فعاليت

- (Verify) تاييد (V)

اختيار فراهم آوردن شواهد عينی در مورد اينکه خواسته ها و الزامات مشخص، برآورده شده اند.

- (Reconfirm) تصويب (Rec)

اختيار حکم کردن – ابلاغ کردن – برقرار نمودن يک فرايند.

- (Signature) امضاء (S)

اختيار امضاء کردن، بيانگر اين است که متن نگاشته شده با خواسته های وی سازگاری دارد و سپس ارسال آن به خارج از شرکت.

تعريف مسئوليت : مسئوليت به معنای پاسخگويي در قبال وظايف محوله می باشد.

عنوان مدرك : دستورالعمل تفويض اختيار       صفحه    3   

دستورالعمل اجرايي نظام تفويض اختيار

الف- شيوه تفویض اختيارات

- جدول پيوست  شماره (1) نمايانگر وظايف عمومی مديريتی شرکت برق منطقه ای فارس وحدود اختيارات معاونين مي باشد. مواردي از اختيارات عمومي جدول را كه با علامت (+) مشخص گرديده اند مجددا قابل تفويض به سطح پائين تر (مديران امور ، دفاتر و مجريان ) مي باشد كه در اينصورت هر يك از معاونين مي توانند با تكميل فرم تفويض اختيار(پیوست شماره 3) موارد مربوطه را مشخصاً به سطوح پائين تر تفويض نمايند .ومواردی که با علامت  (- ) مشخص شده اند ، وظايفی  هستند که  قابل واگذاری به سطوح پایین تر نمی باشد.

ب- شيوه درخواست اختيارات

در صورتی که هر يک از معاونين و مديران برای انجام وظايف محوله، نياز به اختيارات خاص ویا بيشتری داشته باشند، به شرح ذيل اقدام می گردد.

1- در صورتی که هر يک از معاونين مديرعامل با توجه به شرح وظايف و مسئوليتهای محوله، نيازمند اختياراتی بيش از موارد ذکر شده در جدول پيوست شماره (1) و يا خواهان اختيارات ديگری باشند، از طريق تکميل فرم درخواست اختيار( پيوست شماره 2) ، اقدام می نمايند.

لازم به ذکر است در تکميل فرم مذکور موارد ذيل به دقت رعايت گردد:

-           بيان دقيق شرح وظايف و مسئوليتهای کنونی

-           بيان دقيق شرح اختيارات فعلی برای انجام وظايف کنونی

-           تشريح روشن و واضح اختيارات موردنياز

-           تعيين دقيق ميزان و يا حدود اختيارات موردنياز

-           شرح دلايل توجيهی نياز به اختيارات بيشتر

اين فرم پس از تکميل و امضاء برای مديريت عامل ارسال می گردد.

2- مديريت عامل در صورتی که با تفويض بخشی و يا کل اختيارات درخواستی موافقت نمايند، فرم تفويض اختيار پيوست شماره (3) را تکميل و امضاء نموده و جهت فرد متقاضی ارسال می گردد.

3- در صورتی که هر يک از مجريان، مديران امور و دفاتر غيرمستقل با توجه به وظايف و مسئوليتهای محوله، نيازمند اختياراتی بيش از موارد ذکر شده در فرم تفويض اختيارو يا خواهان اختيارات ديگری باشند، پس از تکميل فرم "درخواست اختيار" (پيوست شماره 2) ، اختيارات لازم را از معاونت مربوطه درخواست می نمايند. در صورتی که اختيارات درخواست شده در حوزه اختيارات معاون بوده و از قبل به وی تفويض شده باشد، معاون مربوطه راسا در خصوص تفويض اختيار تصميم گيری خواهد کرد.

4- در صورتی که اختيارات درخواستی در حوزه اختيارات معاون مربوطه نبوده و يا از قبل به وي  تفويض نشده باشد، معاون مربوطه در صورت ضرورت ، می تواند ضمن تعيين اختيارات درخواستی (فرم شماره 2)، آن را مطابق بند (1) از مديرعامل برای مدير مربوطه درخواست نمايد.

عنوان مدرك : دستورالعمل تفويض اختيار       صفحه    4   

تبصره : مديرعامل حسب مورد و در صورت لزوم موارد درخواست اختيارات را جهت تهيه گزارش توجيهی به دفتر سازماندهی و بهبود روشها، ارسال می نمايند.

ج- شيوه سلب اختيارات تفويض شده

در صورتيكه شخص تفويض كننده اختيار (مقام مافوق) بدلايلي بخواهد اختيارات تفويض شده را از مقام مادون سلب نمايد مي‌بايست از فرم سلب اختيارات استفاده نمايد . (پيوست شماره 4)

د- راهنمای  شناسايي وظايف جاری قابل واگذاری به سطوح پايين

 - مديريت عامل شرکت، معاونين يا مديران تحت سرپرستی حسب اهداف و يا شرح وظايف سازمانی، در صورت ضرورت وافزایش حجم فعالیت اقدام به شناسايي وظایف جاری قابل واگذاری از طريق تکميل فرم شناسايي وظایف جاری قابل واگذاری به سطوح پایین ( پيوست شماره5) می نمايند. 

 - معاونین شرکت نیز می توانندبراساس فرم مذکوروظایف قابل واگذاری شناسایی شده راجهت هریک ازواحدهای تحت سرپرستی تفکیک وضمن تکمیل فرم تفویض اختیار ( پیوست شماره 3 ) به هریک ازسطوح تحت سرپرستی ( مدیران دفاتر – امورومجریان ) مطابق مراحل الف وب این دستورالعمل وظایف مربوطه را تفویض نمایند .

 - در صورتی که برای انجام هر يک از وظايف و مسئولیتهای جديد نياز به دانش، توانايي و يا مهارت خاصی باشد، ضمن ارسال يک نسخه از فرم " شناسايي وظایف جاری قابل واگذاری به سطوح پایین " (پيوست شماره 5) به دفتر برنامه ريزی نيروی انسانی و آموزش، پيش بينی های لازم برای طی دوره آموزشی، صورت خواهد پذيرفت.

6-مسئولیت واختیارات

مسئولیت نظارت برحسن اجرا، اصلاح و بازنگری اين دستورالعمل برعهده دفترسازماندهی و بهبودروشها می باشد.

7-توزیع نسخ

1-         مدیریت عامل

2- کلیه معاونتها ومدیران وروسای تحت سرپرستی آنها (در صورت انتصاب معاونين، مديران و روسای جديد به پستهای مربوطه، دفتر سازماندهی و بهبود روشها پس از دريافت رونوشت حکم انتصاب، يک نسخه از دستورالعمل را به همراه نامه پوششی جهت اطلاع فرد ارسال می دارد.)
 ادامه مطلب