اجرای ارزیابی 360 درجه (قسمت دوم)
در بحث ايجاد ساختارهاي فرآيند گرا ابتدا مي بايست محصول يا محصولات اصلي و فرعي در سازمان به روشني مشخص و تعريف گردند.
در پاره ای از سازمانها بخصوص سازمانهائی که در ارائه خدمات عمومی نقش دارند، معمولاً شناسائی محصولاتشان به سادگي امكان پذير نخواهد بود و پس از تشخيص محصول يا محصولات اصلي و فرعي يك سازمان، مي بايست مؤلفه هاي تشكيل دهنده هر محصول مشخص گردد. بعد از آن مي بايست فرآيندهاي درگير با هر مؤلفه مشخص و فرآيندهاي فرعي به همراه فعاليت هاي تشكيل دهنده شامل وظيفه اساسي ـ اصلي و وظيفه ساده و زير دستي مشخص گردند. در ارزشيابي در اين نظام ميتوان علاوه بر نتيجه هر فرآيند و ارزيابي حلقه باز خورد در حلقه ، به بهره وري جزء و كل فرآيند فرعي و اصلي پرداخت بعلاوه ميزان تحقق محصول از معيارهاي كمي قابل قبول جهت سنجش و ارزيابي مي باشد.
در ساختارهاي مشتري مدار طراحي شده دهه هاي اخير، بجاي حركت از بالا به پايين و فرمانهاي صادره از بالاي هرم به زير دست، اين حركت كاملاً بر عكس گرديده و فرامين و دستورات پائين يعني مشتري به كاركنان خط مقدم رسيده و آنها فراميني را بدست مديريت ارشد اعلام مي نمايند و مديريت تنها وظيفه تعيين اهداف، هماهنگي و تأمين نيازهاي رده هاي پايين را به عهده دارند، به عنوان مثال در هتل ريترز كارتون مشتري از هنگام تماس، تمامي نيازهاي خود را بصورت فرامينی صادر نموده و كاركنان درگير با ارائه خدمات به عنوان كاركنان جبهه اول خط خدمت رساني فرامين را دريافت نموده و بعنوان منظم كننده فرامين دريافتي از سوي مشتري در مقاطع مناسب زماني آن را به مديريت ارشاد ابلاغ نموده و مديريت ارشد تلاش در هماهنگي و ايجاد لوازم لازم جهت بر آوردن نيازهاي ابلاغي از سوي مشتري را به عهده دارد .
همانگونه كه مشاهده مي نمايند فرامين از مشتري صادر و به كاركنان درگير در ارائه خدمات رسانده ميشود و اين كاركنان آن را به مديريت ارشد ابلاغ مي نمايند و حركت و مسير فرمانها از پايين به بالا صورت مي گيرد در اين قبيل سازمانها ارزيابي از عملكرد كاركنان و سازمان توسط مشتري صورت مي گيرد بعلاوه در مرحله بالاتر مشتريان در مواردي خود ، كاركنان درگير ارائه خدمات را انتخاب مي كنند . مدير عامل يكي از خطوط هوايي به نام air line مي گويد اگر هدف ما تأمين رضايت مشتريان است چه بهتر كه خود مشتريان كاركنان مورد قبول خود را انتخاب نمايند در همين راستا از كليه گروههاي مشتري درخواست مي شود تا در انتخاب كاركنان مناسب ، سازمان را ياري دهند .
اينگونه ارزش يابيهاي عملكرد كاركنان بر اساس مشاهده مستقيم و توسط مشتري در black box ذهني مشتريان و توسط خود آنان صورت گيرد . هر چند ممكن است دلايل علمي و منطقي جهت قبول و يا حذف يك عملكرد در دست نداشته باشيم ولي قيد اين نكته لازم است كه به هر حال نظر خود مشتري است و ما وظيفه اي جز برآورد نيازهاي مشتري نداريم و از سويي اگر به مفهوم كيفيت در نهضت جديد به درستي توجه كنيم كيفيت چيزي جز بر آوردن نياز مشتري نخواهد بود پس در اين نظام ارزشيابي مي بايست فقط با فنون و تكنيكهاي مناسب مطمئن گرديد تا جمع آوري نيازها و نظريات مشتريان سازمان بدرستي انجام گرفته است .
امروزه بحث تكنولوژي يكي از موارد اصلي بحث HRD مي باشد كه اين نقش موجب ايجاد نيروهاي كليدي در سازمان گرديده است . اصولاً سه نوع علم داريم :
1 ) علومي كه بر اثر مشاهده و تكرار ميتواند توسط ديگري انجام شود مانند يادگيري علم يك كارگر ساختماني در درست کردن گچ .
2 ) علومي كه احتياج به ممارست و يادگيري فنون با زير ساختهاي علمي اوليه داشته باشد اين علم تكنيك ناميده ميشود مانند كار يك مكانيك .
3 ) علومي كه علاوه بر ممارست و يادگيري ، نيازمند زير ساختهاي علمي است كه آن را تكنولوژي مي ناميم .
تكنولوژي به معناي دانش فني ، توانمندي فني ، فن آوري است و اصولاً سه دسته تكنولوژي شناخته شده است :
1 ) نرم افزار و يا سيستمها ، روش ها و فرآيند ها : نوعي تخصص كه در مواردي رابطه نزديك با سخت افزارهاي نصب شده دارد .
2 ) سخت افزار : اصولاً زير بنا و اساس بسياري از سيستمها نياز به بنا نهادن آنها دارد .
3 ) اخيرا با نام مغز افرار يا Brain Ware يا جامعه عمل پوشاندن تكنولوژيهاي جديد و استفاده از نرم افزار و سخت افزار توسط نيروي افراد .
در مطالعات جهاني معمولاً در مطالعات Scarp وضعيت كشورها را از نظر استفاده از اين سه مقوله اندازه گيري نموده و بر اساس شاخصه هاي جهاني نمره اي را به نسبت بقيه به آن مي دهيم . در قسمت سخت افزار 65 % تا 75 % نسبت به بقيه در جهان هستيم ولي در زمينه نرم افزار فقط 17 % تا 23 % سطح جهاني را داريم و يك اختلاف فاحش بين نرم افزار و سخت افزار داريم . چرا توانائيها در سطح يك ديگر نبوده و توان نرم افزاري كمتري داريم ؟
علل زيادي در مورد رفتار كلي وجود دارد مثلاً در زمينه سخت افزار ، عاليترين سخت افزار را مي خريم و تلاش ما به اين سمت است ولي هيچ گاه در نزم افزار اين تلاش را نداريم مثلاً دوربين 4 ميليوني را مي خريم و فقط از صد هزار تومان آن استفاده مي كنيم مغز افزار از تركيب صحيح اين دو مورد است و تخصيص منابعي كه براي كار بايد بكار رود .
مشكلات عمده مديريت مغز افزار است و انتظار بهره وري را نيز داريم به همين دليل در بسياري از زمينه ها به بن بست رسيده ايم . وقتي مي گوييم تكنولوژي در مديريت منابع انساني يعني چه ؟ يك طرف تكنولوژي اطلاعات سخت افزار است مثلاً بايستي كامپيوتر در سازمانها به گونه اي استفاده شود كه بتوان سازمان را به Paperless نزديك نمايد .
امروزه بحث دولت الكترونيك در همين راستا مي باشد . مديران بايستي بر اساس سيستمهاي c2c-B2C-B2B رابطه بين تجارت و مشتريان با يكديگر را تسهيل مي كند و همه اين ها مديون شعور انفورماتيك يك كشور است . غالب مديران از اطلاعات و نحوه دريافت اطلاعات و نياز خود بي بهره هستند . از موارد هاييكه نمي دانيم در سازمان ها چه داريم ؟
البته قسمتي از تكنولوژي ، كاربردهاي تكنولوژي در علوم انساني است مثل يك مصاحبه صحيح . اگر بتوانيم يك مصاحبه را بدرستي انجام دهيم ، خواهيم توانست بهترين نيروها را بكار گرفته و كار را به كاردان بسپاريم هر چند انواع مصاحبه بسيار است ولي اغلب مديران نسبت به آن ناتوان هستند .
مصاحبه اي خوب مي باشد كه مصاحبه كننده ده درصد صحبت كند و مصاحبه شونده نود درصد و بايستي تلاش شود تا فرد را وادار به صحبت نماييم يك ارزشيابي عملكرد پرسنل يك تكنولوژي نرم افزاري است . تقريباً كمتر سازماني را ميتوان يافت كه كاركنان از ارزشيابي خود راضي باشند . معمولاً در هنگام ارزشيابي بجاي درك فرد از مشكلات خود و تدارك آموزشهاي لازم تا مدتي يك دوره بحراني و كم كاري را پيش از دوره ارزشيابي پيش رو داريم . در اكثر سازمانها بايستي بر همين اساس عزل و نصب ها صورت گيرد . ولي اين فرآيند در اين سازمانها بصورت منطقي وجود ندارد و عزل با بي آبرويي فرد همراه است .
در صورتيكه در غرب اصلاً عنواني با نام عزل وجود ندارد .
سازمانها به سبب ضعف در كار كردن با كارگران مشكل دارند . همچنين درك صحيح از آيين نامه هاي استخدامي ، اخراج و … با هم همخوان و متنجاس نيستند .
تكنولوژي هاي مغز افزار ، تكنولوژي بهسازي نيروي انساني است تا بهترين بازده را داشته باشد . بايستي بين توانمنديها و نيازمنديهاي شغل تناسب برقرار كرد مثلاً يك فرد درونگرا را در رأس شغل برونگرا نگذاريم .
يكي از مواردي كه مطرح است اين است كه افراد كليدي هيچ گاه حاضر به استخدام در يك سازمان نيستند آنها با تمام شدن قرار داد مجدداً مذاكره نموده و در صورت قبول شرايط مجدد تا اتمام پروژه در خدمت سازمان هستند اين افراد به هيچ چيز به جز رشته علمي خود وابستگي و تعلق ندارند .
عوامل فوق عوامل تأثير گذار بر مديريت و عوامل تعيين كننده هستند . عوامل تأثير گذار به دو دسته عوامل داخلي و خارجي تقسيم ميشوند .
عوامل داخلي تأثير گذار بر مديريت عبارتند از :
1 ) تكنولوژي
2 ) حرفه گرايي
3 ) ساختار سيستم
عوامل خازجي تأثير گذار بر مديريت عبارتند از :
1 ) واكنشهاي كاركردي
2 ) تغييرات حاصله از قوانين و مقررات سند يكاها
3 ) قوانين و مقررات محيط سياسي
4 ) علم و تكنولوژي سازمان
عوامل تكنولوژي يعني اگر اين عوامل تغيير كردند بر نحوه مديريت ، تأثير مي گذارد يعني اينكه اين پارامترها ممكن است مديريت را از رده خارج كرده و از زمانه عقب بياندازد . مثلاً افرادي قبلاً كارها را با بيل و كلنگ انجام مي دادند ولي امروزه اين كار را با بلدزر و گريدر و بيل مكانيكي انجام ميدهند . اين كارگر همان كارگر سابق نيست هر چند يك كار را انجام ميدهند ولي به سبب تغيير در تكنولوژي وظيفه اونيز تغيير كرده است وگرنه اين اپراتور متخصص ، كار همان عمله را انجام ميدهد .
وقتي تكنولوژي عوض شود افراد را كليدي مي كند . نوع و سطح تكنولوژي را تغيير ميدهد حال اين تغيير چه در سخت افزار باشد و چه تغيير در نرم افزار مثلاً اگر از افراد با مدرك بالاتر در يك سازمان استفاده كنند مي بايست نوع مديريت نيز عوض شود .
حرفه گرايي :
همان شرايط نيروهاي كليدي است . ويژگي حرفه گرايان تعهد به حرفه و تخصص است به طور كلي با حرفه خويش هويت پيدا ميكنند حرفه گرائي ناشي از تكنولوژي است حرفه اي ها كساني هستند كه همه كس نمي تواند كار آنها را انجام دهد وقتي حرفه گرايي ناشي از تكنولوژي در سازمان به وجود مي آيد, مديريت منابع انساني بايد تغيير كند .
تعيين ساختار سيستم :
اگر اين ساختارها تغييركند منابع و مديريت آن نيز تغيير مي يابد مثلاً كارخانه اي كه محصول آن دگرگون گرديده لازم است ساختارهاي آن نيز تغيير كند .
لذا مديريت آن نيز تغيير خواهد نمود بعنوان مثال تدارك ساختارها بر اساس فرآيند موجب تغيير در نحوه مديريت خواهد گرديد . كارهايي را به پيمان كار واگذار مي كنيم نحوه ساختارها بر اساس ارجاع كار به پيمانكار طراحي شده بالتبع مديريت ما نيز جنبه نظارتي پيدا ميكند .
مثلاً مديريت dark factory كه عمده وظيفه اش از قبيل جمع آوري اطلاعات ، اداره مقاطعه كاران و فروش بوده و عمدتاً وظيفه آنان ستادي است .
پس هرگاه ساختارها عوض شوند ، نحوه مديريت نير عوض خواهد شد مثلاً با تغيير در هدف آموزش و پرورش ، مديريت آن نيز عوض خواهد شد . مثلاً امروزه هدف آموزش و پرورش به سبب دو شغله شدن پدر و مادرها ، تبديل به نگهداري كودكان و نوجوانان شده است . بنابراين وظيفه آنان جوان داري است همانند مهد كودك ها كه نوزادان را نگهداري مي كنند و چنانچه اگر بين ترم ، تعطيلاتي اتفاق بيافتد مشكلات والدين چندين برابر شده و اعتراضات زيادي شكل خواهد گرفت . بنابراين هدف تغيير يافته و همين امر تأثير زيادي در ساعات آموزش و پرورش گذاشته است .
پس از بررسي عوامي دروني بحث عوامل بيروني و اولين عامل واكنش هاي كاركردي مطرح مي گردد : بازتاب يا باز خورد يك سيستم با درونداد ـ ميانداد و برونداد فرض ميشود و برونداد هر سيستم ، درونداد سيستم ديگري است و نسبت به ميانداد و درونداد خود نيز عكس العمل نشان خواهد داد . به عنوان مثال اگر سازماني به سازمان ديگري تبديل شود ، عكس العمل داخلي و خارجي اين سيستم است كه افراد داخل آن فرار كرده و افراد خارج نيز اعتماد خود را از دست خواهند داد .
مثلاً شما محصولتان بي كيفيت است حتماً بر رفتار شما تأثير مي گذارد . درك اين مسئله توسط افرادي كه تفكر سيستمي دارند بسيار آسان است . مثلاً اين افراد تعهدي به جامعه ندارند .
واكنشهاي سياسي ، فرهنگي و اجتماعي : سازماني است كه با جامعه ارتباط داشته و بر ديگران تأثير مي گذارد و چون بر ديگران تأثير مي گذارد لذا ديگران هم بر او تأثير مي گذارند .
مثلاً عمل خاصي انجام گرفته و نتايج آن بصورت تنش سياسي به سازمان بر مي گردد و اگر سازماني كيفيت داشته باشد منافع آن به خود او بر مي گردد . پس هر عملي را كه انجام ميدهد به نوعي سيستم اين تأثيرات را به سازمان بر مي گرداند . اين تأثير بر نيروي انساني هم تأثير مي گذارد . گاهي اوقات سازمان نداريم مثلاً حصاري يا هاله اي آن را از بيرون جدا مي كند . مثلاً مرز يك كشور در اين جا در سطح كشور مطرح است و همه چيز به آن وارد و بسياري چيزها از آن خارج مي شوند . تفكر و تكنولوژي كلان و بحث از همه آحاد ملت است و چون محصول را به كشور نسبت مي دهيم لذا همه نسبت به آن آگاهي دارند و به اين سبب همه از آن ، منتفع يا متضرر خواهند داشت .
از عوامل خارجي ديگر تغيير حاصله از قوانين و مقررات است . تغيير در اين قوانين ( ماليات ، تجارت گمركات و … ) در كل سيستم تأثير خواهند گذاشت . مثلاً بحث قوانين كاركردي جديد ، وام گرفتن كارگر و بحث تجميع عوارض در برنامه 5 ساله سوم توسعه ، اقتصادي ـ اجتماعي ـ سياسي ـ جمهوري اسلامي ايران تأثير زيادي در صنايع و نحوه مديريت آنها به جا خواهد گذاشت .
بحث ديگر قوانين و مقررات سياسي است كه در مديريت استراتژيك ، روي آن بحث ميشود .
محيط اقتصادي ـ محيط سياسي ، محيط اجتماعي و فرهنگي و استراتژيك و در هر سؤال بايستي مشخص شود اولين جايي كه روي آن بحث ميشود كجاست ؟
در مديريت استراتژيك ـ مديريت محيط سياسي را به قوانين و مقررات تبديل مي نمايد ـ هر چند سخنراني ها ، راهپيمائيها و اعتراضات بر محيط سياسي تأثير گذار هستند ولي آنچه در اين محيط ها كار مي كند و عملكرد آن را الزامي مي سازد . قوانين و مقررات وضع شده است بعنوان مثال قانون برق دار كردن چاه هاي كشاورزي خارج از محدوديت مي بايست بر اساس قانون تصويبي اجرا گردد و تجربه هاي كارشناسانه تنها قبل از تصويب و يا در مرحله تغيير قانون قابل استفاده خواهد بود و سازمان با هر تغيير اقتصادي ـ سياسي و … بالراسه قادر به عدم اجراي آن نخواهد بود .
عامل ديگري از محيط خارجي عوامل علمي و تكنولوژيك است .
يعني اگر خارج از سازمان علم و تكنولوژي تغيير كرد مديريت منابع انساني بايستي تغيير يابد مثلاً كشف علمي سرطان زا بودن لوله هاي پليمر موجبات تغيير در مديريت منابع انساني صنايع وابسته را فراهم مي نمايد .
در موارد فوق دو عامل موجبات تغيير در سازمان ها خواهد گرديد همچون آلودگي ها و … كه حساسيت زيادي در مورد آن وجود دارد . و بعد ديگر مباحث انرژي است . توصيه ميشود كه سازمان ها اين دو جنبه را در نظر داشته باشند .
آخرين بحث در اين زمينه افزايش و كاهش رقابت در بازار است افزايش رقابت در بازار مديريت صنايع نيروي انساني را تغيير ميدهند اگر محصول ما رقابت پيدا كند كه مجبور هستيم هزينه ها را پايين بياوريم و هزينه هاي انساني نيز شامل آن ميشود ولي اگر انحصاري باشيم ميتوانيم در مورد نيروي انساني امكانات زيادي به خرج دهيم .
افزايش عرضه و كاهش تقاضا : در اين شرايط بهتر ميتوانيم نيروي انساني را اداره كنيم ولي اگر شرايط انحصاري باشد بايستي زحمت بسياري بكشيم و يكي از منافع ركورد اقتصادي در مديريت عرضه نيروي انساني و جذب بهتر نيروي انساني است .
در اين مورد كارگران با قيمت كمتري حاضر به كار خواهند بود در موارد ركورد اقتصادي راحت تر ميتوانيم توزيع كنندگان ـ تأمين كنندگان مواد و … را بكار گرفته اين همان سيستم مديريت نيروي انساني است .
روشهايي كه جهت تدوين فرآيندهاي اصلي در هر سازمان وجود داشته كه به نام روش QB مشهور است اين روشها به افراد و سازمان ها ياد ميدهند كه چگونه فرآيندها را تعريف و طراحي نمايند . در اين مرحله مي بايست شرح وظايف بدرستي تعريف شود .
پس از اين نياز به استفاده از تكنيك ها الزامي مي گردد . گاهاً مشكلات در قالب فرآيند بوده و زائيده فرآيند مي باشد .
عوامل مهم در اين قبيل موارد عبارت است از بحث عناصر كليدي در سازمان Factor and C.F.A Criteria كه به ما كمك مي كنند تا بتوانيم عنصر كليدي را در چرخه فرآيند سازمان مشخص نماييم .
ـ اطمينان از اينكه معيارها و اندازه ها منعكس كننده پيام نيازهاي مصرف كننده داخلي و بر آورد نياز مصرف كننده خارجي است ؟
ـ استانداردكردنعملكرد:انتخاب درستودقيق معيارهايي كه به منظور استاندارهاي عملكرد انتخاب ميشود .
ـ ايجاد فرصت كافي جهت يادگيري فرآيند ها طي معرفي يك سيستم برنامه ريزي .
خروجی ارزشیابی در سازمانها با عنوان بحث كارانه مطرح میشود و با برداشت بدی همراه است. اين طرح مبني بر اين نظريه است كه وقتي افراد از يك حد آكورد ( حد استاندارد) بيشتر توليد كردند مقداري ارزش افزوده ايجاد ميشود و اين ارزش افزوده بايستي قسمتي به نيروي كار به عنوان كارانه به آنها پرداخت گردد . اما اشكال در سيستم ما اين است كه بدون بر آوردهاي مناسب و شاخص هاي صحيح ( كه البته انجام آن نيز ساده نخواهد بود ) اقدام به پرداخت پولي تحت عنوان كارانه مي كنيم كه معمولاً تنها اثر آن ايجاد توقع نزد كاركنان خواهد بود و هيچگونه اثر انگيزش يا اثر بخشي بالاتري در كاركنان نخواهد داشت .
عده اي آن را با اضافه كار مترادف مي گيرند ولي اضافه كار ساعات اضافي كارمندان است در صورتيكه كارانه محاسبه ميزان ذخيره و بكار گيري مؤثر وقتهاي تلف شده فرد مي باشد . در هنگام اضافه كار به فرد فقط در ازاي حضور فيزيكي وي پول مي دهيم چه كار كند و يا نكند . در واقع هيچ ارتباطي با كارايي ندارد هر چند اغلب موارد افراد را براي افزايش كارايي كار نگه مي داريم اگر كارايي اتفاق هم نيفتد پول را به آنها پرداخت مي نماييم و معمولاً نرخ اضافه كاري به مراتب بالاتر از هر ساعت حقوق فرد است و اضافه كاري كمتر است البته در مواقعي ممكن است دلائل سياسي هم داشته باشند درمواقع كاهش اضافه كار نزخ سوبسيدي را به مؤسسات و دانشگاهها ي خصوصي ميدهند زيرا استاد ميتواند ساعات ديگر خود را در مؤسسات خصوصي سر كند . كارانه با ميزان كار اضافي ارتباط دارد ولي اضافه كار با وقت تلف شده ارتباط دارد . در اضافه كار اگر در اين ساعت به فرد كاري ارجاع شد كه به سود بهره وري سازمان باشد چه بهتر ولي اگر به او كاري ارجاع نشود به فرد ربطي ندارد و فرد حقوق اضافه كار خود را دريافت مي نمايد ولي در كارانه به خود فرد ارتباط دارد و نتيجه عمل فرد ملاك دريافت پاداش مي باشد .
اگر فردي در هفته 5 روز كار كند و فرد ديگري 7 روز مطمئناً اضافه كاري فرد دوم به ميزان دو روز بيشتر خواهد بود ولي مطمئناً كارانه آنها به گونه اي ديگر محاسبه خواهد شد و بر اساس بازده آن محاسبه خواهد گرديد .
دريافت كارانه الزاماً رابطه مستقيم با كارايي فرد در سازمان دارد و هر كجا كه از آكورد ( حد استاندارد ) تجاوز نمايد بايستي به فرد از طريق فرمول خاص كارانه بدهيم البته همانگونه كه قبلاً نيز بحث شد نبايستي اين توهم براي كاركنان سازمان ايجاد شود كه دريافت كارانه بدون حساب و حق هر كارمندي بوده در غير اين صورت هر كسي مدعي دريافت آن گرديده و اين توقعات بوجود آمده موجب فشار مي گردد بعضي معتقدند كه حتي كارانه با كار ارتباط ندارد . بلكه با ميزان توليد ارتباط دارد مثلاً اگر بخواهيم يك كامپيوتر بسازيم لازم است 10 قطعه را توليد نماييم و در صورتيكه 1000 كامپيوتر نياز داشته باشيم نياز به 1000 عدد از هر قطعه داريم و اگر از يك قطعه 10000 و از قطعه ديگر 500 عدد داشته باشيم توليد اضافي قطعه 10000 تايي هيچ كمكي به توليد نخواهد كرد .
داستان مشهوري است كه به دو نفر مأموريتي داده بودند كه به يك نفر سيمها را در زمين گذاشته و ديگري بر روي آنها خاك بريزد در يكي از روزها كارفرما مشاهده كرد يكي اقدام به پر كردن چاله هاي بدون جايگذاري سيم مي نمايد پس از پرسش از علت وي پاسخ داد كه من وظيفه خود را انجام ميدهم حتي اگر فرد اولي كار خود را انجام ندهد در اين صورت فايده كار آنها چه خواهد بود ؟
از سويي چند نفر مأمور نصب ستون برق در منطقه اي بودند كه بر حسب قدرت فرد هر كس مي بايست تعدادي را در مدت يك هفته نصب نمايند از ضعيفترين فرد در مورد تعداد سؤال شد و تعداد 5 عدد را جايگذاري نموده بود در صورتيكه از قويترين فرد سؤال شد و مشخص شد كه فقط يك ستون را نصب كرده است وقتي كه علت را جويا شدند معلوم شد كه او ستون برق را تا ته فرو كرده است . هر چند تلاش فرد بسيار چشم گير و خارق العاده بوده است ولي نتيجه عمل كاملاً بيهوده و حتي هزينه هاي زيادي را به بخش تحميل نموده است .
در سيستمهاي قديم افراد از كار فرار مي كردند ولي در سيستمهاي طراحي بر اساس امروزي بر اساس دريافت كارانه ، افراد طالب كار هستند هر چند ممكن است اين كار اضافي سازمان را به زمين بزند .
تلاش ما بر اين است كه چه هنگامي به كالاهاي توليد شده كارانه بدهيم زيرا لحظه اي را مي بينيم كه انباري پر از كالاهاي توليد شده داريم ولي محصول نهايي ما كاملاً دچار بحران است زيرا توليد عبارت است از محصولي كه مشتري حاضر باشد آن را از ما بخرد .
استاندارد كيفيت را بر اساس استاندارد كميت تعريف مي كنيم : بحث كارانه و كليه نظرهايي كه حول محور عدالت دور مي زند كه مقدار سهم كارگر يا كارمند از ارزش افزوده حاصله چقدر است مثلاً اگر 100 تومان ارزش افزوده ايجاد كرديم پس از محاسبه چقدر از آن به خود كارگر مي رسد تئوريهاي مختلف به بخش دسترنج كارگر و كارفرما و تعادل مي پردازد . ( همچون طرح بيدو ـ هالري ـ راك ) طبق تئوريها 90 % سهم كارگر و 10 % سهم كارفرما خواهد بود در صورتيكه در ايران سهم كارگر 4/1 كارفرما است . علت اين همه تبعيض و تفاوت چيست ؟
سهم فعاليت ابزار و تكنولوژي و مديريت چقدر است . يعني اگر جايي كه فرد با بيل و كلنگ 100 تومان ارزش افزوده ايجاد كند بايستي 90 تومان آنرا به خود او بدهند در صورتيكه اين كار را با لودر انجام دهد ديگر اين ارزش را نخواهد داشت و فقط بايستي 10 تومان از ارزش ايجاد شده را به فرد بدهند .
عده اي هم معتقدند كه از اين ارزش افزوده بايستي سهمي را هم براي سازمان ذخيره نماييم . يعني سهم كارگر ـ سهم كارفرما و سهمي هم بايستي به عنوان ذخيره سازمان در نظر بگيريم .
ديد استراتژيك يك دانش ديد بلند مدت است كه تغييرات محيطي را در شرايط سازمان ملحوظ مي نمايد . ممكن است برنامه ريزيهايي در داخل سازمان بنائيم كه غالب اين برنامه ها محيط را در نظر نمي گيرد و با در نظر نگرفتن محيط پارامترها نيز در تعادل با يكديگر بهم خواهند خورد مثلاً برنامه ريزي نيروي انساني و يا بحث ارزش يابي عملكرد و … مقدار بسيار زيادي به شرايط جامعه بر مي گردد و قسمتي از آن نيز به شرايط اقتصادي و سياسي بر مي گردد و با تغيير آن ، اوضاع ما را دگرگون مي كند مثلاً فرض كنيد كالايي را توليد مي كنيم و تصور مي كنيم براي آينده مفيد است ولي آينده عكس آنرا ثابت مي كند . بنابراين مهمترين مسائلي كه برنامه را تحت تأثير قرار ميدهد ، محيط است اين محيط را به 5 دسته تقسيم مي كنند و شامل :
1 ـ محيط اقتصادي
2 ـ محيط سياسي
3 ـ محيط تكنولوژي
4 ـ محيط اجتماعي
5 ـ محيط فرهنگي كه عده اي محيط اجتماعي ـ فرهنگي را به عنوان يك دسته در نظر مي گيرند كه پرداختن به هر كدام خود بحث مفصلي دارد . در اين بخش قصد داريم به روشهاي برنامه ريزي استراتژيك و نظريه هاي مختلف در اين مقوله بپردازيم .
يكي از روشهاي مرسوم روش تجربي است يعني روند گذشته را گرفته به آينده تعميم دهيم . مثلاً بگوييم از سال 1970 تا كنون قسمتي از در آمد ناشي از درآمد نفت را بايستي در صنايع زير ساختي سرمايه گذاري نماييم مثلاً 10 % آن و پس روند حركت آنرا طي سالهاي منتهي به سال 2000 در نظر مي گيريم . نتيجه نهايي اينكه بتوانيم براي سال 2005 ميزان سرمايه گذاري در صنايع زير ساختي را بدست آوريم .
سريهاي زماني در بحث اقتصاد سنجي يكي از ابزارهايي است كه به همين منظور تدارك ديده شده است . اغلب مباحث جمعيت شناسي و نرخ رشد پيش بيني جمعيت در سالهاي آتي بر همين اساس است در اين روش صحت پيش بيني در گرو شناخت صحيح عوامل پنجگانه تأثير گذار بر آن است كه هر يك به فرآخور اهميت در به انحراف كشاندن نتيجه پيش بيني ها تأثير گذار است و به سبب تعداد زياد متغيرها و دخالت عوامل عديده امروز اين روش در بسياري از موارد به درستي جواب نمي دهد زيرا به نظر استراتژيستهاي امروزي آينده امتداد گذشته نيست و در چرخشهاي موجود استحاله را به وفور مشاهده مي نماييم .
الوين تافلر و … بر اين نظريه تكيه دارد .
يكي از الزامات بكار گيري اين روش استفاده از سيستم ركوردينگ و ايجاد Data base از اطلاعات ، داده ها و سوابق تجزيه و تحليل آنها بر اساس ملتهاي مختلف بشر طي كه سيستم به گونه اي باشد تا بتوان اطلاعات آن را بصورت ركورد ثبت نمود . در اين موارد استفاده از اين روشها بسيار زيبا و تماشا پسند و علمي جلوه مي نمايند و در راضي كردن افراد بسيار كارساز و اثر بخش است .
اكثر افراد قوي به سبب اثبات مباحث مورد نظر خود تا حد امكان تلاش در استفاده از اين روش را دارند زيرا اين روش كمتر اشراقي بوده و اثبات آن بر اساس الگوهاي رياضي به مراتب ساده تر مي باشد . روش ذكر شده خود به دو دسته :
1 – exiapoae facast
1 ـ استفاده از روندها بدون دخالت پيش بيني
2 - exiapoae facast
2 ـ استفاده از روندها برا اساس پيش بيني آينده .
در روش اول بر اساس علتها و بدون استفاده از ذهن و با تكيه بر ركوردهاي ثبتي پيشين مثلاً از سال 70 تا 80 ميزان برآوردي سال 83 را بدست مي آوريم ولي در روش دوم علاوه بر ركوردهاي ثبتي تلاش در دخالت ذهن نيز داريم .
در دسته اي ديگر روش هاي كاملاً اشراقي داريم اين بعد شامل پيش بيني هاي فلسفي و يا پيشگويانه مي باشد در بسياري از كشورهاي پيشرفته امروزي ، افراد بعنوان پيشگو و يا … بعنوان مشاور برنامه ريزان استراتژيك ايفاي نقش مي نمايند .
امروزه به عقايد افرادي چون ژول ورن بديده احترام نگاه مي كنند مثلاً در سال 1955 بانگ يك تكنولوژي در كنار تلفن را در فيلمهاي خود تصوير مي كند آن همان تلفنهاي امروزي است . بسياري از خيال پردازان موجبات تحولات اساسي را در زندگي بشر ايجاد نموده اند و ريشه اين امر در تغيير نگرش مردم و تصوير نوع ديگر زندگي براي افراد است اين افراد از آينده تصوير سازي مي كنند اين دسته را با نام Funist مي شناسيم يكي از Pae funist ها مارشال مكلون ها بود كه مي گفت دنيا تبديل به يك دهكده جهاني ميشود او در سال 1946 مشاور برنامه ريزي استراتژيك رئيس جمهور وقت آمريكا بود و اين پيش بيني متعلق به 60 سال پيش بود و امروزه آن را مي بينيم .
امروزه علم مديريت استراتژيك اين مباحث را گرفته و تقويت نموده و به صورت مطالب قابل انتقال در آورده است مثلاً در كلاسها به صورت Dynamic gap تلاش در مدل سازي آينده دارند مثلاً بحثهاي شرايط گلخانه اي را نشان ميدهد كه آينده چگونه است .
اما روش ديگري هست كه مي گويد اين روش كف بيني و پيشگويي علمي نيست و غير قابل اثبات و رد است . اين افراد با علم به تغييرات و تحولات كلان بين المللي تلفيقي از اين روش را مد نظر دارند يعني اين كه بتوان گذشته را در زمان حال ببينيم و جهت اين منظور بايستي گذشته را بر اساس واريانس پيش بيني به حال ترجمه نمائيم .
فرض كنيم بر روي يك طيف از سال 1900 تا سال 2000 … 1900 و 1950 و 2000 را در نظر بگيريم . اكنون پارامترها و تحولات اين سه مقطع را در نظر بگيريم مثلاً يكي از پارامترها ميتواند رشد جمعيت باشد كه اين رشد در سال 1950 اتفاق افتاده و هنوز وجود دارد در روش تجربي مي گويد صرفاً بر اساس گذشته است .
پس الزاماً در سال 2350 نيز اين رشته را خواهيم داشت مثلاً در سال 2003 هستيم و ميزان واريانس اين تغيير را بدست مي آوريم و آن را به صورت سه وضعيت :
1 ـ شرايط مطلوب
2 ـ شرايط متوسط
3 ـ نامطلوب
در نظر مي گيريم يك وضعيت را در آن جامعه تعريف مي كنيم اگر شرايط ايده آل اتفاق افتد همه چيز در خارج عوض ميشود ، اقتصاد بهتر شده و خانه ها بزرگتر ميشود و اگر جمعيت بزرگتر شد آپارتمان ها ساخته ميشود و بقيه داستان و …
عده اي سناريو اين جامعه را مي نويسند و پيش بيني را بر اساس اين پيشگويي گرفته اند . امروزه نرم افزار هاي بسيار هوشمندي طراحي گرديده تا بدين طريق سناريوهاي مختلف تحولات را بر اساس وارد شدن تغييرهاي مختلف در وضعيت هاي مختلف ترسيم بنمايد اين طراحان معتقدند كه نرم افزارهاي قديمي روش تجربي همچون نرم افزارهاي آماري و يا غير هوشمند روند آينده را بر اساس گذشته پيش بيني مي كند و لحاظ نمودن شرايط در آن از ميان رفته است .
نقاط ضعف اجرای ارزیابی 360 درجه:
1- هنوز در سازمانها فرهنگ خود ارزیابی منصفانه برقرار نگردیده است و افراد بر اساس تئوری برابری خود را به بهانه هائی چون دیگران نمره خوبی به خود داده و نهایتا حق ماست که نمره خوبی در مقایسه با سایرین دریافت نمائیم هر چند خودشان بدانند که عملکردشان پائین تراست و یا اینکه نباید حق زن و بچه را با این روشهای لوس و بی محتوا به خطر انداخت و ...
2- در سازمانهای دولتی و بعضا خصوصی که دایره اختیار مدیران تا حدی است که حتی نوع رفتار و لباس و آرایش و نحوه لبخند را مدیران تعیین میکنند، در این فضا کارکنان نگاه به نظر مدیر در ارزیابی دارند و میدانند که ارزیابی مخالف مدیر، منجر به مشکلات سازمانی برای آنها خواهد گردید.
3- در سازمان در کنترل افراد باید تکیه بر نظام ارزیابی عملکرد کنترل باشد و نه وجدان اشخاص
4- فرهنگ هر کشور با کشورهای دیگر متفاوت است و در ایران نگاه اینکه انشاء همه افراد خوب هستند و یا هزار تا دوست کمه و یه دشمن زیاد و یا حالا سر پل ...بگیری همه دلالت بر خدشه در این ارزیابی را خواهد داشت.
5- فعالیت لابیها و گروههای غیر رسمی معمولا در این قبیل موارد بکار افتاده و ارزیابی واقعی را غیر ممکن میسازد.
۶- - پایه و اساس این روش بر مبنای پنچره جو-هری است و بر اساس این نظریه چهار پنجره داریم که بجز چهارمین پنجره، همه در سه حالت دیگر دچار اختلال، هر چند اندک هستند که لازم است افراد هم به مداوای این روانکاوی تن بدهند؛ لذا ارزیابی درونی نیست.
۷.... 
ادامه مطلب
ادامه مطلب
خوش بینی در محیط فاسد، خیانت به خود و جامعه است.حضرت علی (ع)