علت اساسي تشكيل سازمانها را در نظر بگيريد . يك سازمان تنها زماني مي تواند از يك مجموعه از افراد مستقل عمل كند كه اعضاي آن در زمينه هاي متفاوت تخصص پيدا كرده باشند.

 ازاین طریق فردتخصص پیداکرده و مي تواند به عنوان يك كارشناس خبره در يك موضوع مشخص عمل كند. اين امر كاملاً واضح است كه كار گروهي تعدادی از كارشناسان خبره دریک امر، بمراتب  بهتر از مستقل عمل کردن تعدادي از افراد غیرمتخصص است زیرا متخصصان در زمينه خاص خود مي توانند اطلاعات و تجربيات بيشتري را در زمینه مشكلات پیش رو ارائه دهند. براي تأمين حداكثر درجه اختصاصي شدن cybernetics* ساختماني اين چنين پيشنهاد مي كند كه بلوك هاي ساختماني كاربردي در زمینه های مختلف ازجمله(دفتر خدمات، فن شناسان - هماهنگ كننده ها- مشاورها) بايد از يكديگر جدا باشند.

اما اختصاصي شدن یک موضوع نياز به هماهنگي دارد . وقتي كه افراد تخصص پيدا مي كنند هيچ يك از گروهها نمي توانند جدا از بقيه عمل كنند در نهايت اينكه هر پروژه مهم نياز به تنوع استعدادها در گروههاي متعامل دارد. افراد بايد با يكديگر همكاري كنند. همين طور كه افراد با يكديگركار مي كنند هماهنگي بين آنها نيز بايد به خوبي صورت بگيرد و اگر اين چنين نباشد نتيجه اي كه از كار گروه متخصصان بدست مي آيد ممكن است حتي بدتر از نتايجي باشد كه از مجموعه مستقل افراد عادي به دست خواهد آمد .

* cybernetics : علمي است كه به مطالعه ارتباطات و كنترل به خصوص در مورد مقايسه مغز انسان وحيوان با خدمات الكترونيك مي پردازد.

چرا كه هيچ متخصصي به تنهايي نمي تواند مسئله بوجود آمده را به خوبي درك وحل نماید از سوی ديگر، اگر يك سازمان نتواند تيم هايي را شكل دهد كه بدون در نظر گرفتن مرزهاي سازمانی، متخصصان مختلف را در يك گروه جمع نماید در واقع مقصد آن به سمت بازگشت به يك سازمان نا متناسب از افراد عادي خود مختار است .

 بهترين نمودار هاي طراحي شده سازماني در صورتي كه افراد نتوانند به صورت تيم هاي انعطاف پذير تحت مرزهاي سازماني گروه بندي شوند كم ترين مفهوم را خواهد داشت. كار گروهي و هماهنگي، تنها به ميل و رضايت افراد براي با هم كار كردن نياز ندارد .

 مكانيزم هاي هماهنگ كننده ي ويژه بايد در سازمان طراحي شوند. طراحي هاي سازماني وابستگي هاي گروهي را به گونه اي بايد مشخص كند كه همكاري و تعاون جزئي از وظيفه هاي افراد باشد اين وابستگي هاي گروهي اساس فرآيندهاي كاري است كه به طور طبيعي و تحت مرزهاي سازماني جريان دارد و زير مجموعه هاي مناسب از بلوك هاي كاربردي را به صورت تيم هاي پروژه با يكديگر تركيب مي كند.

هنري مينز برگ (Henry mintzberg) نويسنده و پروفسور رفتارهاي سازماني به تنوع مكانيزم هاي هماهنگ كننده متناوب اشاره مي كند .

 نظارت مستقيم :

 اين نظارت به گونه اي است كه فردي ناظر مسئول كارهاي ديگران مي شود، يعني با يك روش هماهنگ آنها ر ا تعليم مي دهد و نتايج كار را بررسي مي كند.

 استاندارد كردن مهارت: 

در جايي كه آموزش ديدن در يك نظم يا حرفه ي مشخص باعث ايجاد هماهنگي در كار مي شود .

 استاندارد كردن بازده ها:  

در جايي كه هر فردي براي رسيدن به يك نتيجه ي تعريف شده مشترك تلاش مي كنند يعني جايي كه مشخصات آن به گونه اي است كه قسمتي كه به وسيله يك گروه ساخته مي شود ماشيني را كه به وسيله ي گروه ديگر ساخته شده است تكميل مي كند .

 استاندارد كردن فرآيندهاي كاري:

در جايي كه توليد كنندگان و نمودارهاي درختي فعاليت را به گونه اي كه بر روي خط توليد باشد هماهنگ مي كنند .

 تنظيم متقابل:

فرآيندهاي مربوط به ارتباطات خارجي و هماهنگي، يعني سازمان شبكه اي يا Network

نظارت مستقيم:

روش هاي قديمي براي هماهنگ كردن فعاليت هاي افراد بستگي به طبقه بندي مديران براي هماهنگ كردن كارها دارد. نظارت مستقيم بر اساس اين فرض است كه افراد تنها به دليل دستور مافوق با يكديگر كار مي كنند. نظارت مستقيم يك روش ساده براي كار گروهي است .

 افرادي كه نياز دارند با يكديگر كار كنند  تحت نظارت يك رئيس مشترك قرار مي گيرند مديران، تيم هاي برنامه اي (پروژه اي) را تشكيل مي دهند كه متشكل از افرادي است كه به آنها گزارش مي دهند، كارها را انتقال مي هند، فعاليت هايشان را مشخص مي كنند. تعهدهايي به وسيله ي رئيس مشتركشان به وجود مي آيد(يا معاملات ويژه به وسيله ي رؤساي سطح خود مختار انجام مي شوند ) و بحث هايي در ميان لايه هاي درجه بندي به وجود مي آيد تا زماني كه يك رئيس جديد پيدا شود .

در حالي كه نظارت مستقيم در واقع وسيع ترين روش تمرين شده براي ايجاد هماهنگي است تحت فشارهاي اخير در طبقه بندي در حال از بين رفتن است. رشد مراحل كار (business) و پيچيدگي، حد توانايي هاي مديريتي را تعيين كرده است.

يك مديريت نمونه ي مورد انتظار براي ساختن گروههاي تحقيقي، فعاليت هاي افراد ر ا مشخص مي كند. تصميم گيري مي نمايد و مباحثي را كه بر مبناي غير واقعي هستند حل مي كند .

مديران نمي توانند همة جزئيات مربوط به كارهاي بین  علوم با پيچيدگی بالا را درك نمایند علي رغم تنوع هايي در حال افزايش مديريت توانايي حفظ خود را از دست داده و به عنوان يك عامل كاهش دهنده ي اقتصادي از حساسيت و انعطاف پذيري سازمان هاي ورودي جلوگيري مي كند. بنابراين سازمانهاي قديمي نمي توانند به تغييرات سريع محيط اطرافشان با سرعت كافي پاسخ دهند .

ضمناً بر اساس طبقه بندي مديران ، به افراد در سر تا سر سازمان هيچ گونه اختياري داده نمي شود و در واقع استعدادهاي آنها به هدر مي رود . توجهات اخيراً به «اختيار دهي» يك پاسخ منطقي به ركود اقتصادي است كه در هنگام استفاده از نظارت مستقيم به عنوان مكانيزم هماهنگ كننده به وجود آمده است . اختيار دهي به معني پايان دادن به طبقه بندي به عنوان يك مكانيزم هماهنگ كننده با يك روش سازمان دهي شده است به هر حال اگر هماهنگي طبقه بندي شده صريحاً جاي خود را به ديگر  مكانيزمهاي هماهنگ شده ندهد ، سازمان به سمت زوال و بي نظمي پيش خواهد رفت از آنجا كه مديريت اجازه وقوع چنين چيزي را نمي دهد بسياري از برنامه هاي «اختيار دهي» تصور شده رد شده است تا مديريت به عقب برگردد و كنترل كارها براي جلوگيري از زيان را دوباره در دست مي باشد و همچنين به ساختن نوع ديگري از مكانيزم هاي هماهنگ كننده بستگي دارد .

 استاندارد كردن مهارت:

اگر بخواهيم از «استاندارد كردن مهارت » به عنوان يك مكانيزم هماهنگ كننده استفاده كنيم هر يك از اعضاي يك گروه برنامه اي بین علوم بايد مهارت ها و فعاليتهاي ديگر اعضاي گروه را تا آنجايي درك كنند كه بتوانند كارهاي آنان را پيشگويي كرده و خود را با آنها سازگار نمایند.

يك مثال رايج براي اين نمونه را مي توان اتاق عمل يك بيمارستان در نظر گرفت. جايي كه پزشك جراح، متخصص بيهوشي و پرستار با يكديگر كار مي كنند بدون آنكه نيازي به يك رئيس مشترك داشته باشند.

 نمونه ي ديگر را مي توان سرنشينان يك هواپيما مثال زد كه در آن خلبان - كمك خلبان – برج مراقبت وخدمه هواپيما با يكديگر كار مي كنند بدون اينكه حتي هم ديگر را بشناسند و يا براي يك رئيس مشترك كار كنند.

در اين موارد، افراد بر حسب ضرورت كارهاي خود را هر روز تكرار مي كنند بنابراين با داشتن كمي اطلاعات در رابطه با حرفه ي آنها و محلي كه در آن كار مي كنند رفتارهايشان قابل پيش بيني مي باشد .

اگر چه اين روش در بسياري از تنظيمات به كار مي رود اما «استاندارد كردن مهارت» عملكرد محدود شده اي در كارهاي حرفه اي و مديريت است.

مديران و حرفه ای  ها يك كار  مشخص را هر روز تكرار نمي كنند پس با كمي اطلاعات در رابطه با مهارت و شغلشان نميتوان به آساني رفتارهاي آنها را پيش گويي كرد. يك حرفه اي نمي تواند فقط با دانستن خصوصيات حرفه اي ديگر كارها و تصميمات او را تا حدي پيش بيني كند كه قادر به تشكيل يك تيم گروهي با يكديگر باشند .

استاندارد كردن بازده ها :

استاندارد كردن بازده ها به معني تعيين بسيار دقيق روابط و اثرات داخلي بين كارهاي دو گروه است به گونه اي كه ديگر نيازي به هماهنگي بيشتر كارها نباشد براي مثال هنگامي كه يك كارخانه سازنده اتومبيل اجزاي سازنده آن را به سازندگان آن سفارش مي دهد.

ساختارهاي اوليه تهيه شده اند و آنها در مرحله ي بعدي تنها نياز به هماهنگ كردن كيفيت ها و برنامه دارند نه جزئيات كار.

استاندارد بازده ها در وضعيت هاي توليدي حجم بسيار خوب عمل مي كند اگر چه در بعضي كارهاي رايج مانند آنچه كه مديران و حرفه اي ها انجام مي دهند استقرار مشخصات واضح، هماهنگي است كه بايد برخي مكانيزم براي هر پروژه جديدي به طور مكرر اجرا شود. استاندارد كردن بازده ها تنها براي نسخه هاي كار استفاده مي شود و در همكاري مورد نياز براي سازندگان اوليه مشخصات كاربردي ندارد. وقتي كه بيشتر كارها به صورت مشتري پسند در آمده باشد (مانند كارهاي حرفه اي ها) اين مورد ارزش كمتري پيدا مي كند.

استاندارد كردن مراحل كاري:

 استاندارد كردن مراحل كاري، كارها را در طول يك روش از پيش تعريف شده هماهنگ مي كند. اين روش اساس كار مهندسي مجدد یک فرایند سازمانی است.(B.P.R)

با وجود اينكه بسياري از فعاليت هاي تجاري نمي تواند در خط توليد يا حتي درفرایندهای فرعی انجام شوند، پيش گويي پيشاپيش تركيبات واضح مهارتها و توالي حوادثي كه براي تحويل و انتقال يك محصول از پيش تعيين شده مورد نياز غير ممكن مي شود به گونه اي كه حتي در روش هاي فيزيكي يا نمودار درختي جريان كار اين امر ديده مي شود.

مهندسي مجدد مراحل براساس آنچه كه در گذشته انجام داده است بسيار كارآمد مي باشد زيرا اين روش نياز به همكاري در طول مرزهاي سازماني بر روي يك پروژه قديمي را به حداقل رسانيده است.

اما اين روش براي كنترل محيط تجاري فعال امروز به طور نادرست آماده و تجهيز شده است. مسائلي كه در اين روش براي يك سازمان حرفه اي پيش مي آيد پيچيده است. اين روش بايد به طور سريع يك تيم مجرب و بسيار خوب از متخصصان را براي نيازهاي غير عادي هر پروژه شكل دهد( نه اينكه دسته ي مشابهي از افراد را براي هر پروژه به كار گیرد).

امروزه طراحي اینگونه فرایندها و مراحل انعطاف پذيرو خلاق حتي در معمولي ترين محيط هاي عملي نيز مورد نياز است.  

به عنوان يك مكانيزم هماهنگ كننده، هر سه نوع استاندارد كردن تنها در مورد محيط هاي ثابت كه روابط آن شكل گرفته و قابل پيش بيني هستند و همچنين پردازشها مناسب مي باشند.

به اين علّت اين فعاليتها نسبتاً ساده هستند و نمي توانند پيچيدگي و واقعيات ظريفي كه بسياري از سازمان هاي حرفه اي با آن مواجه هستند را كنترل كنند.

سازمان شبكه اي:  network organizion The

 به جاي تكيه بر نظارت مستقيم يا استفاده از استاندارد كردن ها براي ايجاد هماهنگي structural cybernetics نوعي تنظيم دو طرفه در جايي كه همكاري خارجي در ميان سازمان وجود دارد به نام سازمان شبكه اي را به وجود آورده اند اين سازمان به جاي اينكه هميشه يك جريان كار از پيش تعيين شده را دنبال كند مكانيزمي براي تعيين اعضاي تيم و مراحل در هر پروژه به صورت قابل تغيير تأسيس كرده است و هدف ساختاري اين شبكه بدين گونه است كه محل هاي تعريف شده و مشخص را براي متخصصان خلق كنند نه اينكه نياز به همكاري را كاهش دهد.

در مرحله بعدي متخصصان اين مؤسسات به صورت فعال و قابل تغيير عنوان گروه پروژه اي كه شامل مهارت هاي صحيح براي هر پروژه است با يكديگر تركيب مي شوند.

با پيشرفت پروژه (يا تحويل خدمات) تيم ها بدون نياز به مداخله مديريت شكل مي گيرند و در مرحله ي بعدي روش هاي صريح به اعضاي گروه كمك مي كند تا يك جريان كاري (مسئوليت) را تعيين كننده كه در آن گروه به ماهيت نادر پروژه خوش بين هستند .

 در نتيجه هر تيم تركيب صحيحي از متخصصان  را تحت مرزهاي سازماني تشكيل مي دهد و كارهاي مربوط به خودش را سازمان دهي مي كند .

در دوره هاي تمريني هر يك از مؤسسان بايد منابع لازم براي پروژه اش را تأمين كند اين كار چگونه صورت مي گيرد؟

هر يك از گروه ها، گروه هاي ديگر (در سازمان و در سر تا سر شركت) را به عنوان مشتري هاي ذخيره و توليد كننده ها در نظر مي گيرد هر گاه هر يك از گروهها تعهدي را با ارباب رجوع امضاء مي كند گروه اول به عنوان پيمانكار اوليه شناخته مي شود.

بعد از آن، اين پيمانكار اوليه تعدادي  پيمانكارفرعی را استخدام مي كند كه آنها زمان يا خدمات ويژه پيش فروش شده فوراً پيمانكار اوليه را مي فروشند.

 افراد انگيزه زيادي براي جذب ديگران به درون تيم هاي پروژه اي خود دارند زيرا رقابت بين مؤسسان هنگامي كه از پيمانكارهاي فرعی اختصاصي شده استفاده مي كنند بسيار بيشتر از زماني است كه خود به تنهايي براي انجام همه كارها تلاش مي كنند و همچنين افراد انگيزه ي كمك به يكديگر را نيز دارند زيرا يك مشتري داخلي نيز در هر حال يك مشتري است و جلب رضايت مشتري نيز امري بسيار مهم است.

از آنجا كه هر كس كه بر روي يك پروژه كار مي كند، مسئول پيمانكاران فرعی خویش است، تيم ها بدون اينكه نياز به دخالت مديران داشته باشند تشكيل خواهند شد به عبارت ديگر تيم ها به صورت خودجوش شكل مي گيرند. در اين شبكه ي متشكل از پيمانكاران و پيمانكارن فرعی، همكاري خارجي يعني كار گروهي که به عنوان وسيله اي براي رسيدن به كار هماهنگ شده بجای استاندارد كردن ويا طبقه بندي بکار برده ميشود.

مفهوم «روابط توليد كننده - مشتري داخلي» براي به كار انداختن سازمان شبكه اي الزامی مي باشد موضوع ديگري كه به همين اندازه محسوس است اين است كه بسياري از افراد به يك شيفت نمونه اي مهم پيش از آنكه همتاهايشان ر ادر سازمان به عنوان مشتري مشاهده كنند نياز دارند.

تغييرات فرهنگي سازمان يا طراحي ساده مجدد چارت ها (نمودارها) ي سازماني و مستقر كردن اهميت هاي فرهنگ جويد اتفاق نمي افتد .

مكانيزم ها واضح تر و صريح تري براي تأمين اين كه افراد صحيحي در هر تيم تحقيقي جاي گرفته باشند نياز است . در cybernetics ساختماني آدرس اين موضوع در بخش «قراردادها» آمده است.

به علت اينكه تجارت ها و مشاغل با يكديگر در ارتباط هستند ، هر گروه در سازمان به داشتن درك روشن نه تنها در مورد محصولات خودش بلكه در مورد توليد كنندگان و مشتري هاي داخلي نياز دارد .

براي ساختن مهارتهاي لازم و عادات هر مؤسسه ليستي از نمونه هاي افرادي كه در شركت هستند و كارهاي تجاري را انجام مي دهند تهيه مي كند در structural cybernetic به چنين ليستی «قرارداد» گفته مي شود (شكل 3).

يك قرارداد يك نوشته تبليغاتي نيست هر قرارداد از دو ليست تشكيل شده است:

مشتري هاي گروه (كه شامل ارباب رجوع و ديگران در سازمان است) و محصولاتي كه هر يك از آنها فروخته مي شود و توليد كننده هاي گروه و محصولات كه از هر يك از آنها خريداري مي شود.

در قرار داد كلمه «محصولات» هم به توليدات و هم به خدمات ارجاع داده مي شود هر محصول در دوره پيش فروش آن تعريف مي شود نه در كارهايي كه براي توليد آن نياز است .

قراردادها توضيحات كامل و قابل تغييري در رابطه با همه جريان كاري و روابط زير پيمانكاري را دارند و هم چنين اثر آنها بر كار گروهي نيز بسيار مثبت بوده است آنها مرزهايي را براي جلوگيري از بحث هاي محلي تعيين مي كنند و وابستگي هاي گروهي ر ا براي تشويق به گروه بندي مشخص مي كنند اين قراردادها همكاري ها در بافت سازماني پيدا مي كنند.

قراردادها همچنين با تقويت روح مؤسسه اي و روشن كردن اينكه گروه در چه تجارتي است اثرات بسياري زیادی بر فرهنگ سازمان دارد اين امر باعث ایجاد اثرات مثبت ميگردد. تعريف مشاغل بر حسب نتايج آنها بر اساس اختيار دهي ميباشد هر گروه بر اساس توانايي كه در تحويل محصولات قرارداد خود دارد ارزيابي مي شود بدون آنكه مديريت تلاش در جهت كنترل كارهايي كه باعث ظهور اين نتايج مي شوند داشته باشد قراردادها يك فرهنگ مشتري محوري  ر ا نيز به وجود مي آورند چرا كه هر فرد بايد به طور دقيق بداند كه تیم او چه چيزي ر ا به مشتري ميفروشد؟

توليد كنندگاني كه در كنار قرارداد آورده شده اند اساس گروههاي هستند كه به صورت خود جوش شكل مي گيرند اين امر باعث مي شود كه افراد تشويق شوند  كه به جاي اينكه خودشان توليد كنند از محصولات يكديگر بخرند و همچنين باعث راكد شدن پاسخ هاي مهارتي و آسان سازي ها مي شود و با نشان دادن قسمتهايي كه افراد براي بر طرف كردن نيازهاي احتمالي خود بايد به آنها مراجعه كنند بدون اينكه مديريت دخالتي داشته باشد افراد را به سمت ساختن  گروه ها سوق مي دهند .

همانطور كه هر پيمانكارفرعی به نوبت توليد كننده هاي خود مشخص مي كند ، تعاون نيز به طور خودکار در سر تا سر سازمان و به طور كامل پخش مي شود .

توليد كننده اي كه در كنار هر قرارداد  وجود دارند، همچنين يك جريان واضح از مسئوليت ها در هر تيم برنامه اي تأمين مي كند و به جاي نقش هاي مبهم و مسئوليت ها، يكي از اعضاي تيم بر نامه اي به عنوان پيمانكار اوليه معرفي شده است بقيه افراد به عنوان پيمانكارفرعی مسئول پيش فروش هاي ويژه در پروژه هاي آشكار كننده هستند كه براي توليدات ويژه اي كه به پيمانكار اوليه فروخته مي شوند مي باشد.

قرارداد همچنين براي اندازه گيري نتايج مي توانند به مديران كمك كنند. ارزيابي هاي نمايش داده شده نه تنها بر پايه عقايد ناظر گروه است بلكه به رضايت يك سري از مشتري هاي از پيش تعريف شده که وظیفه ارزيابي كار گروهي رابعهده دارند بعلاوه مهارتهاي مديريتي پروژه بوسيله گروه بندي اعضا و توليد كننده ها نيز بستگي دارد.

در مجموع نوشتن قراردادها به ایجاد احساسي مالكيت بخشي از تجارت سازماني در مؤسسان يا مديران كمك مي كند .

تمرينات عملي پيمانكاري:

حتي اگر نمودارهاي سازماني و قرار دادها نيز به خوبي طراحي شده باشند افراد بايد ياد بگيرند كه قبل از تكيه به كار گروهي به يكديگر اعتماد كنند.

در گذشته افراد احساس مي كردند كه براي اطمينان از انجام كار لازم، بايد افراد را به طور كامل در اختيار داشته باشند و اين اغلب به اين خاطر بود كه آنها نمي توانستند به گروههاي ديگر براي انجام صحيح كار خود اعتماد كنند.

اين فرد گرايي منجر به بازگشت تجربيات گردیده كه درمجموع  باعث مي شود هر گروه به صورت يك گروه از افراد «همه كاره و هيچ كاره» در بيايند چنين كاهش هايي در تخصص ها باعث مي شود كه هر فردي نتواند در كل سازمان خود ر ا به خوبي مطرح كند و منجر به هم پوشاني قلمروهاي رقابت هاي داخلي و ايجاد جو سياسي مي شود كه باعث افت كار گروهي مي گردد.

حتي با يك مزيت براي خود كفايي ، باز هم مديران همواره خودشان را وابسته به همتاهايشان مي بينند ، متأسفانه اگر تعهدهاي داخلي واضح نباشند همكاري اغلب مشكل ساز خواهد بود .

يك مدير نمونه چه زماني ر ا صرف برطرف كردن سوء تفاهم بين كارمند و ارباب رجوع و توضيح نقش هاي متقابل آنها هم چنين مسئوليت هايشان در برابر پروژه و خدمات مي كند؟ بسياري از افراد خواهند گفت «بسيار زياد»

سازمان شبكه اي كاملاً وابسته به كارهاي گروهي اثر گذار است در اين سازمان افراد به جاي اينكه تجربيات همتاهايشان ر ا در گروه هاي ديگر رابه آنهابازخورد دهند از آنها براي انجام كارهايشان بهره مي برند. افراد به داشتن مهارت هايي كه به آنها گزارش مي شود نيازي ندارند.

 در عوض آنها كمك هاي مورد نياز خود را خريداري كنند تا بسازند زير ا در اين صورت مي توانند به عنوان يك مشتري از تمام مزيت هاي كنترل تحت نتيجه هاي ديگران بدون داشتن مشكلات مربوط به مديريت افراد بهره مند شوند .

كار گروهي تأثير گذار (رضايت براي خريد از يكديگر) يك موضوع از روابط دوستانه ي ساده نيست كار كردن با يكديگر نياز به تمرين عملي دارد كه موجب اعتماد متقابل در بين افراد مي شود. سازمان شبكه هاي يك جو پر از اعتماد را از طريق قراردادها بوجود مي آورد.

همانطور كه افراد در سازمان با مشتري هايشان (ارباب رجوع يا غيره) رابطه اي متقابل دارند ، تعهداتي را براي تحويل محصولات و خدمات ايجاد مي كنند (يعني تشكيل قراردادها) و اين قراردادها مسئوليت هاي متقابل افراد را توضيح مي دهند.

منظور ما از كلمه قراداد، يك دفتر قانوني وسيع نيست، همچنين ما بر اين عقيده نيستسم كه پول باعث تغيير مهارت ها مي شود . اين يك موضوع اقتصادي داخلي است. يك سبك قرارداد يك نوشته ي ساده است ، كتبي يا شفاهي که به ثبت تفاهمات متقابل میپردازد. هر قرار داد از اركان اساسي زير تشكيل شده است:

1)                 نام مشتري

2)                 نام توليد كننده

3)                 محصولات و پيش فروشهاي كليدي

4)                 اطلاعات مربوط به تحويل

5)                 قيمت و دوره ها

6)                 مسئوليت هاي حسابي مشتري

7)                 خطرات و تعهداتي كه خارج از كنترل توليد كننده است.

8)                 هر گونه اطلاعات اداري لازم

9)                 امضاها (در هر زماني كه مناسب باشد).

در طول بستن قرارداد از بروز مشكلاتي كه در نتيجه مسئوليت هاي حسابي غير واضح بوجود آمده اند و گريبانگر بسياري از گروه ها مي باشند جلوگيري مي كند.

به جاي اينكه، هر يك از افراد براي مواظبت از كل پروژه تلاش كنند (نقش ها و مسئوليت هاي غير واضح را به وجود بياورند) يك پيمانكار اوليه جوابگوي ارباب رجوع براي تحويل نتيجه نهايي است و به عنوان مدير پروژه و كامل كننده سيستم در مراحل بالاتر سودمند مي باشد.

در حالي كه همه تلاش مي كنند تا ارباب رجوع را راضي كنند و در آخر كار در برابر پيمانكار اوليه مسئول هستند نه ارباب رجوع. مسلم است كه پيمانكار اوليه توجه زيادي به عقايد زير پيمانكاران دارد چرا كه آنها مي توانند در راضي كردن ارباب رجوع به او كمك كنند. با اين جريان واضح مسئوليت ها، هر فردي به خوبي مي فهمد كه چه كسي كنترل كننده و بنابراين مسئول كل نتايج است.

بحث هاي ميان گروهي براي كنترل از بين مي رود و كار گروهي زياد مي شود.

 

گروه بندي قابل تغيير:

سازمان شبكه اي بي نهايت انعطاف پذير و تغيير پذیراست مشابه بسياری از ساير نمونه هاي مكانيزم هاي فرهنگی کنترل كننده و بر خلاف مهندسي مجدد مراحل كار (B.P.R) سازمان شبكه اي به يك تعداد از جريان هاي كاري از پيش تعيين شده كه ممكن است نيازهاي پروژه را تأمين كنند يا حتي از بر طرف كردن نيازهاي جز باشند محدود نمي شوند هر يك از مديران پروژه ها مي توانند گروه ها و جريان هاي كاري را كه تحت ضمانت آنها هستند فراهم كنند.

همانطور كه كار در ميان يك مسيري واحد در سر تا سر شبكه اي ازمتخصصان در سازمان جريان دارد، طرح هاي پروژه اي نيز به طور اتوماتيك براي بر آوردن نيازهاي كمياب در هر موقعيت شكل مي گيرند در نتيجه مراحل به طريقي هدفمند و پويا تعريف شده اند.

در تمامی مراحل ،مشاورها ،فن شناسان، هماهنگ كننده ها و دفاتر خدمات همه درگير نقاط مختلف در هر پروژه هستند. تعيين روابط در زمان توقف كار در جايي كه يك گروه يك پروژه را در يك زمان مشخص براي انتقال آن به گروه ديگر واگذار مي كند به صورت غير ضروري محدود شده است به جاي آن هر يك از گروه ها در ارزش هاي فردي اش در نقاط مناسب كار شركت مي كند(يعني خط توليد واحدش را به فروش مي رساند).

از قديم الايام، افراد جريان كارهاي سازماني ر ا به صورت فعاليت هاي پي در پي هدایت میکردند براي مثال يك سازمان ابتدا يك طرح استراتژيك ر ا تكميل مي كند، بعد از آن تصميمات معماري لازم را اتخاذ مي نمايد در مرحله ي بعدي پروژه هايي را كه در آن طرح قرار دارند به ترتيب اهميت مرتب مي كند و در مرحله ي آخر آنها ر ا اجرا مي نمايند.

اين فلسفه منجر به حضور يك سازمان آهسته رو مي شود كه به تغييراتي كه در استراتژي تجاري يا تكنولوژي بين چرخه هاي برنامه ريز به وجود مي آيد به آهستگي پاسخ مي دهد.

در عوض ما سازمان ها را به صورت مجموعه از سيستم مرتبط به هم متشابه مي بينيم كه با همكاري يكديگر محصولات سازمان را توليد مي كنند.

به علت اينكه همه ي اين مراحل پيش رونده و مستقل هستند هر يك از آنها مي توانند به ميزان ضرورتشان پاسخ گو نيز باشند. لازم نيست كه سرعت همه ي مراحل با هم يكي باشد در هر زماني كه به آن نياز است دنبال شود و به علت اينكه اين مراحل به هم مرتبط شده اند يك سيستم سازماني كامل به صورت هم زمان و كامل باقي مي ماند.

فكر كردن بر حسب سيستم هاي پويا، به هم پيوسته و مشابه نياز به يك شيفت فكري دارد «مانند تغيير يك سيستم برنامه ريز كامپيوتري به يك سخت افزار طراحي كننده براي پردازشگرهاي بسيار مشابه» اين جنبه جديد، كه در cybernetic پايه گذاري شده است، براي طراحي سازمان هاي اداري قابل تغيير و پاسخ گو ضروري مي باشد.