هوسها،سفسطه و حس رايج

منابع خارجي حساس :

بسياري از مؤسسات جذب منابع خارجي مي شوند.كه به ديگر شركتها مبالغي را مي پردازند تا تمام يا قسمتي از كار آنها را انجام دهد.در بعضي موارد بوسيله مجريهاي بلند مرتبه كه آنها از منابع خارجي براي تجارت و تغييرات اجباري  جذب مي شوند.فروشندگان منابع خارجي پس اندازهاي خيالي را قول مي دهند كه افزايش انعطاف پذيري و ديدي كه خطوط اجرايي زمان بيشتري مي خواهند تا روي هسته تجارت خود تمركز كنند. در حالي كه اين ادعاها حق به جانب به نظر مي رسداما در بررسي دقيق خوب نيستند.

 ادعا برخلاف واقعيت

بررسي منافع ادعاهاي ذيل منابع خارجي و واقعيات بر پايه مسائل زير است:

كاهش قيمها

ادعاء :در كفه ترازوي اقتصادها قيمتها كاهش مي يابد.

واقعيت:فروشندگان منابع خارجي بايد منافع را در گراني مشتريان دريافت كنند.

بعلاوه ،قراردادهاي خارجي فروشهاي اضافي و معاملات ارزشمند را بدنبال دارد:

تنها پس انداز ارزشمند نهايي در آنجا كه كفه هاي اقتصادي حقيقي در عرض مرزهاي متحد ،اتفاق افتاد. يك مثال رايج آن ارتباطات تلفني در مسافتهاي طولاني است.

موارد ديگري وجود دارد كه در مشاركت هاي داخل سازماني ممكن است ،اما چنين مواردي بايد با دقت امتحان شود. براي مثال در سخت افزار I.Sبه ميزان زيادي اقتصاد كفه اي را ندارند و با بسياري شركتهاي نرم افزاري همكاريهاي اقتصادي دارند.

 افزايش انعطاف پذيري :

ادعا: منابع خارجي قيمتهاي ثابت را به (يا ارزشهاي ثابت نسبي مانند مردم)قيمتهاي متغيير تبديل مي كند،به شركت انعطاف پذيري مالي بزرگي مي دهد.

واقعيت: بيشتر فروشندگان منابع خارجي به قراردادهاي بلند بالايي احتياج دارند كه براي آنها كه درآمد هاي دولتي ثابتي را در طي زمان فراهم مي كنند.ميانجي گري اين معاملات ممكن است بسيار گرانقيمت تر از تغيير تعهدات داخلي باشد.

اگر انعطاف پذيري هدف باشد.قرارداد بايد به وضعيتي ميانجي گري بشود تا اجازه تغيير در تقاضاها و قيمتها را بدهد .تقاضاي اين انعطاف پذيري در يك قيمت نسبتاً زيادي بدست مي آيد.

Downsizing:

ادعا:در سازمانها كه بسته Dam،فروشنده هاي منابع خارجي مي خواهند افراد زيادي را به ديگر شغلها بفرستند و به ديگر شركتها سرويس دهند. اين انسانيت بيشتري را نشان مي دهد، تا مردم بيكار نباشند.

واقعيت :اگر آن ديگر شغلها حيات داشته باشد ،كاركنان زيادي براي آنها در بازار آزاد با يا بدون معاملات خارج رقابت مي كنند..

اگر آنها آنقدر خوب باشند تا شاسته آن موقعيت باشند،آنرا به آنها مي دهند.حال اگر سازمان بدنبال منابع خارجي باشد يا نه. به زبان ديگر اگر آنها آنقدر خوب نباشند تا با لياقت خود شغل را بگيرند  ،اين غير محتمل است كه در نتيجه رقابت زياد ،دست اندركاران منابع خارجي به مدت زيادي آنها را در موقعيت خود نگه دارند.بنابراين ،مطمئناً ،منابع خارجي تمايل كمي به تغيير استخدام براي افراد اضافي دارند.

 قبول بهتر تكنولوژي:

ادعا: فروشندگان تجهيزات با اينكه منابع خارجي در بين مشتريان با قبول بهتر تكنولوژي جديد فراهم مي كند موافق هستند.

واقعيت:نمايندگان فروشندگان مشتاق هستند تا توليدات جديد را براي توجه مشتريانشان با يا بدون رابطه با منابع خارجي بياورند.و اين هميشه بهتر است كه يك نفر خودش تصميم بگيرد تا امر يك فروشنده جديد را قبول كند نسبت به اينكه فروشنده را ترك كند(كسي كه بصورت آشكار جذب فروش هر توليدي جديدي مي شود)ضمناً ،فروشنده –داراي سرويسهاي منابع خارجي احتمال كمي دارد كه فرصت را به رقيب خود واگذار كند(براي مثال كالاهايي كه قيمت آنها بيشتر تحت تأثير قرار مي گيرد يا رقابتي تر هستند)

 مشغول بودن به بافندگي:

ادعا: منابع خارجي بيشتر اوقات مديريتهاي كاري را ترك مي كنند تا روي خطوط اصلي كاري شركت تمركز كنند.

 واقعيت :اين فقط در صورتي درست است كه مردمي كه عملكرد منابع خارجي را مديريت مي كنند به اعمال تجاري ديگر تغيير شغل دهند.به بيان ديگر ،اگر اين مديران ورشكست كنند تا به فروشنده منابع خارجي رجوع كنند ،هيچ مدير تجاري باقي نخواهد ماند كه بر روي بافندگي تمركز كند نسبت به قبل از منابع خارجي .

به بيان ديگر ،كار توجه بيشتري را طلب مي كند خط مديريت توسعه يابند (وقيمتها افزايش يابد) .اگرچه سران خط مديريت مي توانند با يا بدون عملكرد كاركنان منابع خارجي توسعه يابند.

 آشفتگي كم مديريت:

ادعا: منابع خارجي مديران ارشد را در مورد داشتن ترس درباره مديريت عملكرد كاركنان ديگر آرامش مي دهند.

واقعيت:مديريت يك فروشنده منبع خارجي آسانتر (و اغلب بسيار سخت تر) از مديريت يك كارمند اجرايي داخلي نيست.قراردادها و كارهاي داخلي قانوني كه درگير هستند و هميشه آسان نيست كه افراد را راهنمايي كنند و حتي وقتي كه شما ارزيابي عملكردي آنها را نداريد و ننوشته ايد.

اگر مديريت ارشد بر واقع كمتر درگير مديريت عملكرد كارمندان از جمله I.Sشود،منابع خارجي ممكن است كم اثر شود .آنها كه ارزش استراتژيك بحث I.Sرا فهميده اند كه مديريت بايد بيشتر ،نه كمتر ،زمان صرف اين موضوع كند.

بدون درگيري مديريت ، اين خطرناك است كه عملكرد I.Sكمي نسبت به گذشته افزايش يابد.كه ممكن است سرمايه گذاري در سيستم هاي اداري ادامه يابد اما كمتر در استراتژي هاي استعمال شده اتفاق مي افتد .اين استعداد كه مشغول بودن فعاليتهاي گذشته و از دست دادن فرصت هاي استراتژيك جديد بوسيله قيمت زيادي در رابطه با انجام دادن هر كاري بيش از كاري كه در ابتدا در قرارداد آمده سخت تر و مشكل تر مي گردد.

 شايستگي بيشتر :

ادعا: فروشندگان منابع خارجي بسيار با تجربه تر و شايسته تر از كاركنان داخلي هستند.

واقعيت :يك سازمان مي تواند مديران شايسته اجير كند آماده تر از فروشندگان منابع خارجي

 جريان پول:

ادعا:منابع خارجي يك منبع پول نقد هستند تا زماني كه دارايي ممكن است به فروشنده منابع خارجي فروخته شود .

واقعيت :فروش منابع استراتژيك يك راه كارگر و مؤثر براي حفظ يك شركت ورشكسته است .تا زماني كه فروش يك كارمند انتقاد آميز ريسك لنگ كردن تمام واحدهاي كاري باقي مانده و افزايش هزينه ها است اين ممكن است بهتر باشد كه يك خط واحد كاري فروخته شود و كارهاي باقي مانده در يك موقعيت سالمتر ترك شود.

 كشنده درد:

ادعا: در بعضي موارد منابع هاي خارجي بصورت ساده يك عمل براي پرداخت چيزي به كسي براي تجربه كردن درد مديريت يك سازمان غيرعملكردي نسبت به صرف انرژي براي فكر كردن درباره چگونگي سالم كردن مجدد آن سازمان است.

واقعيت: اين قربانيان ارزشمند فراري يك تركيب ارزشمند از استراتژي كاري براي اسايش هستند.

 رهيافت حساس براي منابع خارجي:

طي رسيدگي دقيق منابع خارجي يك عمل كارمندي كامل است كه اغلب براي قولهايش شكست مي خورد و ريسكهاي بزرگي مي كند.اين عموماً قيمتها را افزايش مي دهد انعطاف پذيري را كاهش مي دهد و ارزش استراتژيك را در فشار مي گذارد .بنابراين ،بعد از تحقيقات بسيار شركتها از منابع خارجي بصورت كامل يا قسمتهاي مهم از يك عمل كارمندي را ترك كرده اند.

قراردادها و مشاورهاي خارجي مهارت و توانايي مي آورد كه مي تواند كارمند داخلي را كامل كند.بنابراين بسياري شركتها يك استراتژي انتخابي منابع خارجي را دنبال مي كنند.

در واقع ،استفاده از پيمانكاران و مشاوران كه جديد نيستند يك فرم سالم از منابع خارجي است.سوا كردن شغلهاي اختصاصي براي منابع خارجي از بهترين هاي داخلي ،ما بايد اول حسن هاي واحد كارمند داخلي را بفهميم .دو علت كليدي براي اينكه داخلي ها داراي يك حسن نيت به فروشندگان منابع خارجي هستند: استمرار و سود قطعي است.

 استمرار:كارمند داخلي داراي يك تاريخچه با سازمان است كه يك فهم بهتر از فرهنگ ارباب رجوع ،استراتژي ها و سياست ها را فراهم مي كند و با توضيح استمرار ،افرادي مي فهمند كه آنها  در نتيجه عمل خود در معامله هستند. اين نتايج در بهبود شراكت كه در هر دو راحتي بيشتر ارباب رجوع و بهبود صف بندي استراتژيك مؤثر است.

به بيان ديگر ،فروشندگان منابع خارجي ممكن است با تناوب بيشتري كارمندان خود را به چرخش درآورند و افراد آنها نسبتاً به فروشنده منابع خارجي وفادار تر از سازمان هستند.

 سود قطعي:

 فروشندگان منابع خارجي ممكن است نسبت به مشاركت صادق باشند ولي سرانجام آنها براي شركاي مختلفي كار مي كنند و اخلاقاً بايد اول سود شركاي خود را تأمين كنند.

براي مثال در يك همه پرسي تشخيصي احتياجات با يك ارباب رجوع اگر مشاور I.S يك فرصت 200000دلاري براي تقاضاي اداراي كه مي تواند زمان دفتري را ذخيره كند، يا در نهايت 200دلار حساب در بردارد كه مي تواند بصورت چشم گيري تأثير ارباب رجوي فردي را در تحويل استراتژي شركت چه چيز اتفاق مي افتد؟

 در حالي كه قبلاً ممكن بود حقوق بيشتر و ارزش استراتژيك بيشتر فراهم شود فروشنده منابع خارجي داراي يك انگيزه قوي براي پيشنهاد پروژه هاي اجرايي پر سود هستند كه درآمد دولتي بيشتري توليد مي كند(ارزشها براي سازمان)

براي هر دوي اين منظورها داخلي ها و در موقعيت بهتر قرار خواهد گرفت تا استراتژي هاي حاكمانه در شركت توزيع شود.

بنابراين مقدار بيشتري از كارهاي صحيح براي داخلي ها نگهداري مي شود.آنجايي كه سود داخلي ها (استمرار و سودهاي قطعي اختصاصي) مهم هستند فعاليت هاي انتخاب شده منابع خارجي مي تواند مقداري ارزشمند باشد.

 اهداف منابع خارجي انتخابي شامل قسمتهاي زير است:

* حداقل كردن در حساب سرانه كه مي تواند از قله تا دره در تقاضا نتيجه شود.

* حداكثر كردن توسعه در استخدام ها بويسله سود دهي كم منابع خارجي با كار انتهاي زندگي

* حداقل كردن قيمتي بوسيله استفاده كردن از استخدامهاي ارزان قيمت تا جايي كه ممكن است با ديگر همكاران مشاوران خارجي كه جير شده اند تا روشها و مهارتها را انتقال دهند و تأثير استخدامها را بهبود بخشند ، كه به صورت و متفاوت نسبت به پيمانكارها ومديريت شوند كه در محل استخدام كار مي كنند و بصورت ايده آل به صورت زير مورد استفاده قرار مي گيرند :

مشاوران بايد بوسيله افرادي مورد استفاده قرار گيرند كه توجيه پذير باشد .

مشاوران بايد وقتي مورد استفاده قرار گيرند كه اقتصادها در كفه ها در عرض مرزهاي مشترك ذخيره هاي ارزشمند صحيح توليد كنند . آنها ممكن است همچنين مورد استفاده قرار گيرند تا كار را از دوش كارمندان داخلي كم كنند يا پيك را كاهش دهند .

پيمانكارها نبايد هرگز  در كارهاي عملي جديد و فعاليتهاي رو به رشد مورد استفاده قرار گيرند در حالي كه كارمندان داخلي مانده اند .

 مديريت فروشندگان منابع خارجي:

سازمانهاي باز

براي تمام منظورهاي عملي پيمانكارهاي خارجي در ارتباط با مردم ارباب رجوع و ديگر گروهها در سازمان هستند فقط كارهاي ضد مشاركت انجام مي دهند .

اين حقيقت كه حقوق آنها بوسيله مشاركين مخالف پرداخت مي شود طبيعت كاري آنها يا رابطه آنها با ديگران در پروژه هاي تيمي را تغيير نمي دهد .

اين رابطه با راهنمايي هاي كليدي است : منابع خارجي بايد به عنوان يك قسمت از گروه داخلي تجارت كنند كه مهارت ها و توليدات را امر مي كنند .

ما  اين را سازمان آزاد مي ناميم . از نقطه نظر مديريت داخلي ، هر فروشنده و پيمانكار خارجي به عنوان يك قسمت از گروه در نظر گرفته مي شود هرمدير داخلي بايد با پيمانكاران خارجي و فروشندگان در فضاي صادرات در تماس باشد و بعد آنها را به عنوان قسمتي از كارمندان مديريت كند . و هر مدير داخلي بايد با قدرت تصميم بگيرد كه آيا درباره هر طرح بخرد يا بسازد .

يك حسن اين روش اين است كه بصورت واضح مسئوليت را براي بدست آوردن و مديريت منابع خارجي واگذار مي كند .

 مردم بهترين روش براي تعيين كيفيت و مديريت و قضاوت درباره كار و حرفه هاي مشابه هستند هر مدير بايد يك شبكه از ضد مشاركت خارجي را توسعه دهد تا به پيك كاري كمك كنند و نقاط خالي مهارت را پر كنند .

حسن ديگر سازمان باز اين است كه تمام فروشندگان منابع خارجي بصورت اتوماتيك در مدل ساختاري و چهارچوب ها زندگي مي كنند اين ارباب رجوع ها  منابع داخلي و خارجي را از هم جدا مي كند و آنها احتياجي به  نگراني ازاينكه چه كسي انتخاب مي شود تا پروژه هاي آنها را انجام دهند نداشته باشند .

بوسيله آوردن پيمانكاران به سازمان از گروه داخلي اختصاصي از رقابت جلوگيري مي شود اگر چه ، ارباب رجوع ها اگر كارمند داخلي داراي عملكرد رقابتي نباشد به جاي ديگر مي روند اما نگهداري مدير داخلي مانند نشان گذاري و مديريت عملكردي ارزانقيمت تر و كم خطر تر است .

پيمانكاران تجاري كه به مديران داخلي تبديل مي شود و پيشرفت مي كند همچنين اجازه كارهاي حرفه اي داخلي براي اطمينان از معماري و كيفيت را مي دهد .

 به اضافه ، مهارتهاي جديد و تكنولوژي ها مي تواند به كارمند داخلي در روند كار با پيمانكارها انتقال يابد . اين به ارباب رجوع ها يك نقطه تماسي را مي دهد كه بعد از پروژه و كامل شدن آن و رفتن پيمانكار شما را حمايت كنند .

حتي وقتي منابع خارجي بيشتر كار را انجام مي دهند كارمند داخلي ارزش كار را در بسياري از راهها اضافه مي كند مخصوصاً آنها مسئول چهار عمل هسنتد :

پياده كردن ايده هاي مديرانه در چهار چوب هاي خاص و تصميم گيري درباره خريد يا توليد

خريد براي بهترين دادو ستد ، بستن قرار داد ، و مديريت عملكرد پيمانكار

حل هر اختلافي در رابطه با و نگهداري سلامت كاري بين دو شركت تصويب كردن قرار دادهاي داخلي روشن با مشتريان و مجريان قبول مسئوليت براي اجراي قرارداد (چه فروشندگان منابع خارجي درگير باشند يا نباشند) است:

در حقيقت ، مردم بايد در استفاده از پيمانكاران فعال باشند در جذب مشتريانشان كه بهترين تجارت ممكن را انجام دهند و فروشندگان مورد نياز خود را نگهداري كنند . مديران داخلي بايد اولين افراد براي دستور دادن به پيمانكاران يا كارهاي تجاري باشند . و هر وقت اوج تقاضا ايجاد شد مديران بايد منابع را كسب كنند (وسيله بدست آورن ارباب رجوع ) بيشتر از كاهش كار اين راه آنها هرگز دچار كاهش منابع نمي شوند . تنها فشار روي ظرفيت مديريت توان مشتريان براي پرداخت كاري كه احتياج دارند است .

جايگزين فرمان به ارباب رجوع ها براي كار مستقيم با پيمانكاران خارجي نه فقط بار زيادي را از دوش ارباب رجوع بر نمي دارد كه همچنين يك عادت به خريد از جاههاي ديگر كه در رابطه با عملكرد پائين شركاي تجاري است ايجاد مي كند .

مديران با درايت بيشتر مي خرند تا بسازند ، در مفهوم سازمان باز ، ارباب رجوع بهترين را بينكارمند داخلي و منابع خارجي  تشخيص مي دهد و مي گيرد .

 

فروش اجناس از طريق عدم تمركز:

بسياري از مردم عقيده دارند كه عدم تمركز مسئوليت و ارزش عملكرد كارمندان را بهبود خواهد بخشيد . به بيان ديگر عدم تمركز اغلب در رابطه با يأس است . ابداع كمتر ، كار تكه تكه ، خرابي كار و كيفيت كمتر و افزايش قيمتها ، بعضي وقتها بيشتر از 50 درصد .

 بعضي سازمانها داراي يك تجربه دردناك و گران و متناوب بين مركزيت و عدم مركزيت هستند قسمتي از منظور براي اين ساختار سازمان است .

براي مثال اگر در كارهاي مشاوره و تكنولوژي ها با هم تركيب شود ما ممكن است هر دو آنها را عدم تمركز دهيم به اين اميد كه مسئوليت بيشتري كسب كنيم تا اراباب رجوعهاي واحد داشته باشيم كه كار بهتر مشاوره را انجام دهند .

 در اين راه ما كنترل معماري و توانائيمان را در تكنولوژيهاي مخصوص كم مي كنيم . فشار بعد ساخت براي مركزيت دوباره عملكرد تكنولوژيست كه  هرگز نبايد از هم جدا شود و با مركزيت دوباره شركت هردوي آنها كه بايد در مركز باشد (تكنولوژيست) و آن كه شايد بدون مركزيت باقي بماند (مشاور) را مركزيت مي بخشد . نتيجه يك ساختار متناوب است كه بصورت جايگزين بصورت عملكرد مركزي و عدم مركزي در مي آيد .

هر سازمان مجدد يك گذشته از ديگري است ثابت مي كند بايد زياد كار شود نه بصورت متوسط. حالت متناوب وقتي اتفاق مي افتد كه سازمان تصميم خود را تغيير دهد كه اين وقتي كه عدم مركزيت و مركزيت مجدد در عرض يك رنج ساختماني نسبت به تنظيم درجه عدم مركزيت براي هر عمل غير وابسته اعمال مي شود .

در مثال بالا ، چرخه مي تواند بوسيله جداكردن مشاوره از عملكرد تكنولوژي شكسته شود و تنظيم درجه عدم مركزيت براي هر كدام جداگاه باشد براي تجزيه و تحليل فروش فوري، يك تعريف دقيق ازعدم مركزيت لازم است . عدم مركزيت به يك منطقه جغرافيايي بر نمي گردد افراد مي تواند هر جاي دنيا باشند و به يك سازمان مركزي صادر كنند .

بخصوص ، عدم مركزيت به معني دو چيز : تحت ساختار كردن يك عمل بوسيله ارباب رجوع (بيشتر از مهارت و توليد براي مثال) : و حركت دادن خطوط صادرات براي ارباب رجوع ها (بيشتر از اعمال اجرايي شركتهاي ساده).

 كليد فهم عدم مركزيت در نيمه تعريف است :

 عدم مركزيت يك عملكرد لازم بوسيله ارباب رجوع است . اگر اين اختصاصي باشد ، بعد عدم مركزيت مي تواتند كار كند . مكانيسم هاي ديگر براي همكاري حرفه هاي مشابه فراهم شود .

به بيان ديگر اگر تحت ساختار بوسيله ارباب رجوع براي عملكرد غير اختصاصي شود ، عدم كار بوجود مي آيد .

از زماني كه پايه تحت ساختار بايد با طبيعت افراد متناسب شود . تنها ساختار عملكردي مسئول عدم مركزيت مشاور است ،‌عملي كه خصوصاً ارباب رجوعها را مي شناساند .

وقتي هر كدام از ديگر ساختارها بوسيله ارباب رجوع بصورت تحت ساختار مي شود ، درجه خصوصي سازي كاهش مي يابد . وقتي تكنولوژيست ها بصورت غير متمركز هستند . براي مثال ارباب رجوع ها خود را با گروه كوچكي از توليد كنندگان مي بينند و سعي مي كنند تا خود را با تغييرات تكنولوژي در يك حالت كامل به سرعت پيش برند .

از زماني كه آنها نتوانستند احتمالاً بصورت جاري بصورتي كه متخصص مي تواند بمانند توليد آنها كاهش يافت پس زمان بيشتري براي توليد و كار ، رنج بردن از كيفيت ، كاهش ابداع و هزينه اي زيادي ايجاد كرد .

به اضافه ، عدم تمركز صادرات مشابه را پراكنده مي كند در مورد تكنولوژيستها ، اين در رابطه با تحقيقات كاهش يافته ، ابداع مجدد و نتايج تكه تكه است .

در سرويس دفتري ، اقتصادي كفه اي گم شده است و اگر چه مسيرهاي كاري از وقتي كه افراد جوان بوسيله متخصصين در محل كارشان بازبيني  نمي شوند رنج مي برد و داراي فرصت پيشرفت كم از حرفه خود شده است .

دوبار ه يك نتيجه مشهود افزايش قيمتها است .

اما در مورد منافع عدم تمركز چه بايد گفت ؟ بسياري از منافع ادعا شده سؤال بر انگيز است .

 فهم كار : ادعا : بوسيله صادرات كاري ، افر اد كارمند استراتژي هاي كاري را بهتر درك خواهند كرد .

واقعيت : اين درست است كه افراد تحت ساختار بوسيله تمركز ارباب رجوع روي فهم آنها از ارباب رجوع در حالي كه آنها با جدايي از تكنولوژي و روشهاي حرفه اي بصورت عمومي مي شوند . اين براي مشاوران اختصاصي است و براي ديگر ساختارها غير اختصاصي است .

 خياطي براي احتياجات محلي بي نظير:

ادعا : افرادي كه آنها گزارش را براي واحد كاري ميآورند به احتمال بيشتري بايد خياطي كنند براي احتياجات بي نظير واحد كاري.

 واقعيت : مركزيت كه دلالت نمي كند بر يك اندازه براي همه . هيچ دليلي براي گروه مركزي وجود ندارد و فروش به ارباب رجوع هاي اختصاصي كه براي احتياجات واحد خياطي شده نمي تواتند انجام شود . در حالي كه هنوز بعضي از قسمتهاي كاري دركار آنها كه براي ديگران انجام داده اند سود مي برند .

 كنترل ارباب رجوع بر تقدم ها :

 ادعا : ارباب رجوع ها مي توانند تقدم ها را در افراد كه راحت تر از گروههاي كارمندي مركزي گزارش مي دهند رعايت كنند .

واقعيت : شما احتياجي به بقالي تان نداريد تا خورد و خوراك خود را كنترل كنيد . بصورت مشابه ، ارباب رجوع ها مي توانند قدرت و كنترل خود را بر روي تقدمهاي سازمان كارمندي مركزي بدون مديريت سران صرف كنند . در اين مورد جواب در يك اقتصاد داخلي سالم نهفته است نه ساختار پذيرش ارباب رجوع هاي اجرايي :

 ادعا : كارمند غير مركزي پذيرش بيشتري براي كار اجرايي نسبت به كارمند مركزي دارد .

واقعيت : يك فرد كارمند يك مقدار كم از سطح كاري را گزارش مي دهد . واحد اجراي ممكن است ، در حقيقت ، پذيرش بهتري را به اجرايي ها نسبت به يك همتا در يك همكاري عمل كارمندي دارند .

 اغلب سياستهاي محلي داخلي ها را از جذب گردهمايي اجرايي ممانعت مي كند مردم كه خارج از سسله مراتب ارباب رجوع ها قراردارند ممكن است خوش آمد گويند .

 تمركز مشتري :

ادعا : گزارش به واحد كاري مردم رابيشتر روي مشتريان تمركز خواهد داد

واقعيت : اگريك گروه غير مسئول باشد ، عدم مركزيت آن فقط بسياري افراد غير مسئول خلق مي كند . به بيان ديگر . دليلي براي اينكه چرا گروه مركزيت يافته نمي تواند فرهنگ تمركز يافته مشتريان ر ا آموزش دهد وجود ندارد .

حتي در مشاوره منافع عدم مركزيت سؤال بر انگيز است ، مشاوران غير مركزي اغلب همانطوري كه پروژه ها را واگذار مي كنند آنها را كمرنگ مي كنند يا ميدان ديدشان را وسعت مي دهند و سازمانها را بصورت تمام سرويس در مي آورند .

 مشاركت وقتي مشاوران غير مركزي كار خود در ر اه دفاع از ارباب رجوع ها بر ضد  سازمانهاي مركزي مي ببينند يا تلاش براي صحبت در نصف كردن ارباب رجوع ها و تمام مسئولين ارباب رجوع خراب مي شود . مشاوران غير مركزي بصورت نادر براي بهترين ر.وشها كار مي كنند .

 به اضافه ، فرصتها براي چند ارباب رجوع شده (در بين پروژه هاي عملي) شكست خورده است .

عدم تمركز يك را ه ارزشمند براي حل مشكلات سازماني است . يك جواب بهتر اين است كه مكان ريشه ايجاد كننده مشكلات را بوسيله ساخت يك سازمان سالم مركزي مشخص كنيم .

در حقيقت بسياري از فشارها براي عدم تمركز از بين مي رود . اگر سازمان  يك مشاوره مؤثر داشته باشد يك تجارت داخلي سالم كه كنترل ارباب رجوع را بر روي تقدم ها دارد يك فرهنگ تمركز مشتري است و مديران مؤثر تمام تخصص و توانايي خود  در حفظ بهتر مشتريانشان را تا آنجايي كه ممكن است بكار مي گيرند .